24 de novembro de 2009

Cronologia das Pessoas e as Organizações










1. Introdução
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontrados diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.


2. O que é um modelo de gestão de pessoas
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e praticas ou processos de gestão dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.


3. Fatores condicionais do modelo de gestão de pessoas
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quando aos fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar.


4. Elementos componentes do modelo de gestão de pessoas
A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas. O comportamento organizacional não é produto direto de um processo de gestão, mas o resultado das relações pessoas interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de inteirações humanas.


5. Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal
A administração de recursos humanos, no sentido mais especifico do termo (human resource management), é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos. Trata-se de produção tipicamente americana, que procura suplantar a visão de departamento pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os tramites burocráticos.
6. Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Ela deixou de concentra-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. Isso aconteceu por meio de duas escolas da psicologia, cuja influencia se deu em diferentes épocas. Nas décadas de 1930 e 1940, predominaria a linha behaviorista Instituto de Relações Humanas da Universidade Yale. Sua principal contribuição seria a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal da psicologia e da psicometria aplicadas aos procedimentos de gestão de recursos humanos.


7. Modelo de gestão de pessoas articulado por competências
O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. A intenção de estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negocio da empresa, já presente na fase anterior, se intensifica a ponto de requerer nova definição conceitual do modelo. A ênfase na competição, presente nas obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad, direciona de forma decisiva toda a teoria organizacional e cria as bases do surgimento de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências.


1.Introdução
A transformação é uma das características mais marcantes do ambiente empresarial no Brasil e no mundo nos dias de hoje.
As mudanças nas organizações, e no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da competição entre empresas e entre países geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanças no ambiente é, por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicações diretas na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua administração.
O objetivo deste capitulo é examinar os pressupostos da gestão de pessoas sob o enfoque estratégico, procurando:
> contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;
> ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas;
> destacar a administração estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.


2. O conceito de gestão estratégica de pessoas e sua evolução
A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maior nas discussões empresarias, nos debates acadêmicos e na literatura de administração. Esse fato esta relacionado com o acirramento da competição no nível local, regional e global, bem como com a revolução tecnológica e a do conhecimento. Por outro lado, o termo “estratégia” tem sido utilizado com sentidos diferentes, ora traduzindo expectativas e anseios, ora ações prescritivas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos atores sócias diante da abrangência e da velocidade das mudanças no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações.
Dentro deste contexto, torna-se fundamental a discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos sob uma perspectiva evolutiva.
O campo da estratégia empresarial representa uma temática relativamente recente na administração. Seus primeiros passos foram dados nas décadas de 1960 e 1970, tendo apresentado um notável desenvolvimento na década de 1980 e, principalmente, nos anos 90.
Outro marco importante no estudo da estratégia surgiu na década de 1980 com as obras Estratégia competitiva e Vantagem competitiva das nações, de Michael Porter, que apresentaram novos conceitos de estratégia e competitividade no âmbito empresarial e nos dos países e ate hoje influenciam fortemente os debates sobre competição.
Em meados dos anos 1990, a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel (1995), trouxe novos conceitos à estratégia empresarial, entre eles arquitetura estratégica, intento e competências essenciais, em continuidade à busca de foco pelas empresas, para sobreviver no jogo competitivo.
Uma contribuição importante para o entendimento do pensamento sobre estratégia foi dada em 1998 por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em safári da estratégia, os autores apresentam a classificação e a definição das dez escolas de pensamentos em administração estratégica , a perspectiva de cada uma delas, suas limitações e contribuições e seus autores mais representativos.
> Desing: estratégia como um processo de CONCEPÇAO (Silznik e Andrews).
> Planejamento: estratégia como um processo formal e sistemático (Ansoff).
> Posicionamento: estratégia como um processo analítico (Porter).
> Empreendedora: estratégia como um processo visionário(Shumpeter).
> Cognitiva: Estratégia como um processo mental (Simon; March e Simon).
> Aprendizado: Estratégia como um processo emergente (Lindblom; Cyert e March; Quinn; Prahalad e Hamel).
> Poder: Estratégia como um processo de negociação (Allison; Pfeffer e Solancinck; Astley).
> Cultural: Estratégia como um processo coletivo (Rhenmam e Nosman).
> Ambiental: Estratégia como um processo reativo (Hanman e Freeman).
> Configuração: Estratégia como um processo de transformação (Chandler; Miles e Snow; Mintzberg).
As treis primeiras escolas – desing, planejamento e posicionamento – são consideradas de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas: as escolas do segundo grupo – empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental – estão mais voltadas para a analise de como as estratégias são de fato formuladas; finalmente, a escola da configuração combina contribuições de varias outras, descrevendo a estratégia como um processo de mudança.
Cada uma dessas escolas, portanto empresa diferentes sentido não conflitantes e complementares a estratégia, existem certos pontos em comum entre essas definições que podem auxiliar na formação e no entendimento do conceito de estratégia. São eles:
> A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e prove consistência;
> A estratégia resulta de um processo de decisão;
> As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;
> A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;
> A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis.
De acordo com Hyden (1986), administração estratégica é o processo de administrar uma entidade de forma a atingir seu propósito. Sua definição mais ampla é o ambiente, reconhecer ameaças e oportunidades formulando estratégias, implementando e monitorando-as de forma a sustentar as vantagens competitivas no mercado.
A definição mais restrita de administração estratégica a limita a uma conceituação análoga à de administração de operações ou administração de marketing, mas com ênfase em atingir objetivos estratégicos em vez de objetivos funcionais.
Dada dificuldade de obter uma definição de estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, para fins didáticos determina-se como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição.


3. No âmbito dos recursos humanos
De acordo co Antony ET AL (1996), são as seguintes características da administração estratégica de recursos humanos:
MODULO




CARACTERISTICAS
DISTINTIVAS ESTRATEGIA
DE
CONTROLE ESTRATEGIA
DE
COMPROMETIMENTO




ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Altamente hierarquizada, separação “quem pensa” e “quem faz” Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediarias, junção do fazer e do pensar - empowerment
Organização do trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustração Trabalho enriquecido, gerando desafios
Realização do trabalho Individual Em grupo
Sistema de controle Ênfase em controles explícitos do trabalho Ênfase no controle implícito pelo grupo
RELAÇOES DE TRABALHO
Política em grupo Foco no cargo, emprego a curto prazo Foco no encarreira mento flexível, emprego a longo prazo
Nível de educação e formação requerido Baixo, trabalho automatizado e especializado Alto, trabalho enriquecido e intenso em tecnologia
Relações empregador-empregado Independência Interdependência, confiança mútua


Relações com sindicato Confronto baseado na divergência de interesses Dialogo, busca da convergência de interesses
Participação dos empregados nas decisões Baixa, decisões tomadas de cima para baixo Alta, decisões tomadas em grupo
POLITICAS DE RECURSOSO HUMANOS
Contratação Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos Contrato para uma carreira longa na empresa
Treinamento Visão ao aumento do desempenho na função atual Visão preparar o empregado para futuras funções
Carreira Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargas Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras


Salarial Focada na estrutura de cargos, com alto grau de deficiência salarial entre eles Focado na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis
Incentivos Uso de incentivos individuais Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresarias
Fonte: Albuquerque, L.G. Estratégias de recursos humanos e competitividades.


4. Integração da estratégia de gestão de pessoas à estratégia organizacional
A administração estratégica é um processo amplo que permite à organização procurar atingir o seu propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão, a formulação e a implementação, bem como o feedback continuo e a avaliação dos resultados, tendo em vista orientar as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.
4.1 O Processo de formulação estratégica
A base para a formação da estratégia é, usualmente, o processo de planejamento estratégico – a determinação sistêmica de objetos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente de longo prazo, envolvendo decisões de alto impacto organizacional e dependem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.
È importante ressaltar, entretanto, que a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo em determinado momento. Trata-se, sobretudo, de um processo, de uma seqüência interativa de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.
A importância do foco no processo fica mais evidente quando se examina a formulação estratégica sob o enfoque de um ativo intangível, como o ativo intelectual humano.
O quadro a seguir apresenta um modelo de seqüência de etapas do processo, de caráter meramente ilustrativo, que mostra a integração da estratégia do processo, de caráter meramente ilustrativo, que mostra a integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia corporativa.


ESTRATEGIA DA EMPRESA ESTRUTURA DE RH
VISAO DO NEGOCIO  DESENVOLVIMENTO DA COMPREENSAO
COMPROMETIMENTO COM A VISAO DO
NEGOCIO


DEFINIÇAO DA MISSAO  MISSAO DA ARH


ANALISE DO AMBIENTE  ANALISE DO AMBIENTE DE HR


ANALISE DAS CAPACIDADES  ANALISE DOS RECURSOS HUMANOS


DEFINIÇAO DOS OBJETIVOS  DEFINIÇAO DOS OBJETIVOS DE RH
ORGANIZACIONAIS


DEFINIÇAO DE MACROPOLITICAS  DEFINIÇAO DAS POLITICAS DE RH


ELEMENTOS ESTRATEGICOS  ELEMENTOS ESTRATEJICOS
CRITICOS CRITICOS DE RH


SELEÇAO E DESENVOLVIMENTO  ESTRATEGIA DE RH PARA INCLUSAO
DA ESTRATEGIA NO PLANO ESTRATEGICO DA
EMPRESA


IMPLEMENTAÇAO 


A estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação d estratégia corporativa, baseando-se na visão do negocio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Por outro lado, cabe ressaltar a importância do feedbeck ou da retroalimentação continua de informação entre as diversas etapas do processo através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Esse processo torna-se mais ou menos eficaz na medida em que contribui para a fluência das comunicações entre as pessoas nos diversos níveis e para sua conscientização a respeito do direcionamento da organização.
4.2. Construindo a visão e a missão da organização
A estratégia de uma empresa é condicionada, fundamentalmente, pela visão dos atores organizacionais envolvidos no processo. Fato comum ao tratar de estratégia, o tema tem sido usado com diferentes significados e entendimentos. Uma referencia conceitual importante para entender a visão da organização foi proposta por Collins e Porras (2000), que afirmam que “uma visão bem concebida consiste de dois componentes principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado”. A ideologia essencial compreende aquilo que defendemos (valores essências) a razão de nossa existência (propósito essencial), expressando o caráter duradouro da organização. O futuro imaginado é o que aspiramos ser, alcançar, criar – é algo que exigira mudanças e progressos significativos, incluindo objetivos e planos amplos, ambiciosos, complexos e audaciosos.
Com base na ideologia essencial, nos valores e no propósito é que se delineia o futuro imaginado – a estratégia – em que são consideradas:
 A analise do ambiente organizacional (cenários, tendências, oportunidades e ameaças);
 A avaliação interna (estrutura, cultura, pessoas, recursos, pontos fortes e pontos fracos da organização);
 A definição de macro objetivo, políticas e programas estratégicos prioritários.


4.2.1 Analise do ambiente organizacional


As organizações utilizam informações do ambiente para formular suas estratégias corporativas e de recursos humanos. A importância de analisar as tendências de mudanças do ambiente econômico, tecnológico, social, cultural e político e seus impactos sobre a organização e sua gestão é ressaltada na própria conceitualização de estratégia, esta, ao mesmo tempo, emergindo como resposta aos desafios ambientais.
As organizações, portanto, formulam estratégias lidando com seu ambiente. Anthony et AL (1996) consideram o ambiente de recursos humanos multifacetado e complexo, com muitos elementos impactantes sobre o sucesso de uma empresa a longo prazo. Esses elementos podem ser divididos em dois grandes tipos de ambiente: o social e o de tarefa.
O ambiente social compreende as varias tendências e forças gerais que não estão diretamente relacionadas com a empresa, o ambiente social, estão incluídas as forças econômicas, tecnológicas, políticas, institucionais, socioculturais e demográficas. Elas podem afetar a empresa pelo impacto sobre o ambiente de tarefa, que inclui aqueles elementos do ambiente que influenciam diretamente a estratégias e a operação da companhia, podendo também ser afetados por ela. Nesse ambiente estão incluídos o mercado de trabalho, o mercado de consumidores e clientes, a competição, os sindicatos e outros stakeholders, como governo e grupos de interesse especial.
A analise ambiental, que visa identificar tendências de mudanças a longo prazo, pode utilizar diferentes técnicas. Entre elas destaca-se a Delphi, “tecnica que busca um conserto de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros” (Wright, 1994). Ela tem sido utilizada para identificar as tendências na gestão de pessoas nas organizações brasileiras submetidas às pressões de competitividade características do cenário empresarial brasileiro ( Albuquerque e Fischer, 2001).


4.2.2 Analise das capacidades internas
A analise das capacidades internas tem por objetivo avaliar os recursos organizacionais, identificando as forças e as fraquezas da organização no processo de formulação da estratégia. A capacidade de uma organização de responder positivamente a novas oportunidades depende, em ultima instancia, da competência de seus colaboradores. O conhecimento das características internas e essencial, portanto, na formulação das estratégias de gestão de pessoas.
Analisar as capacidades internas da organização implica, de forma ampla, o conhecimento de suas estruturas, de seus sistemas e processos, das pessoas que nela trabalham e de sua cultura, a formulação da estratégia de gestão de pessoas, evidentemente, interessa aprofundar os aspectos relativos às dimensões humanas, ou seja, a cultura e as pessoas, e como a interação das pessoas com a estrutura e com o sistema pode para a consecução dos objetivos estratégicos da organização. Competência e capacidades são dimensões complementares de uma nova abordagem de estratégia empresarial que enfatizam os aspectos comportamentais da estratégia.
As competências organizacionais e individuais constituem, atualmente, uma importante e moderna linha de pensamento e de atuação na gestão estratégica de pessoas. Fleury e Fleury (2000), ao tratar do alinhamento entre estratégia e competências, afirmam que o processo de formulação estratégica pode partir de duas perspectivas distintas: da estratégia competitiva e dos recursos da empresa. A primeira, “de fora para dentro”, procura estabelecer uma vantagem competitiva no mercado”, a segunda, denominada resouce based view of the firm, considera que cada empresa tem um portfólio de recursos tangíveis e intagiveis, podendo também obter vantagens competitivas “de dentro para fora”, através da mobilidade e organização desses recursos, a estratégia de gestão de pessoas baseada em capacidades e competências assume a premissa de que a gestão de ativos intangíveis é de difícil imitação pelo concorrente e que os empregados devem agregar valor pelas suas competências, fator critico de sucesso na era da informação e do conhecimento.


4.2.3 Implementação e avaliação de resultados


O destaque da etapa de implementação dentro do processo de gestão estratégica tem a finalidade de chamar a atenção para a importância de considerar as questões de implementar de maneira integrada com a formulação. A separação entre formulação e implementação da estratégia, típica das escolas do desing e do planejamento, tem sido objeto de varias criticas na literatura sobre gestão estratégica. De forma mais contundente, os estudos que defendem a idéia de administração estratégica como um processo interativo e participativo apresentam como um processo integrativo e participativo apresentam como argumentação a importância de engajar nesse processo os colaboradores dos mais diversos níveis, como condição fundamental para sua mobilização e comprometimento com a estratégia e as mudanças organizacionais necessárias para implementar-las. Argumentam também que a gestão estratégica é um processo continuo, envolvendo estratégias delineadas e emergentes com forte retroalimentação. A formulação é, essencialmente um processo de reflexão, sistematizado e formalizado, ou implícito. A implementação é a estratégia em ação, a intenção convertendo-se em resultado, enfim a capacidade de executar a estratégia.
Entretanto, falhas na implementação, ligadas à resistência a mudanças, à falta de consistência na atuação de diferentes atores envolvidos no desenvolvimento e na administração de programas estratégicos, entre outras, tem dificultado, e muitas vezes impedindo, que estratégias consideradas bem formuladas sejam implementadas com sucesso, Fichmann (1987) realizou uma ampla pesquisa a respeito de implementação de estratégias, na qual apresentou uma síntese com 21 categorias de problemas que impedem ou dificultam a implementação estratégica, entre as quais se destacam nove categorias relacionadas mais diretamente com o fator humano e a sua gestão:
[...], as estratégias a serem implementadas estavam em conflito com os valores culturais da empresa; a liderança e comando dos gerentes não foi eficaz o bastante; a alta administração não deu sustentação suficiente para a implantação; a coordenação das atividades de implementação não foi eficiente; a capacitação dos gerentes não foi suficiente ; a disponibilidade de recursos humanos foi impróprio; as instruções e treinamento dados para o nível médio e subordinados não foram adequados; mecanismos de compensação, como prêmios e participação nos lucros ou resultados e outros, atrelados ao desempenho na emplementaçao estratégica, não foram programados ou explicados; e metas globais de decisão estratégica não foram bem compreendidas pelos empregados. Kaplan e Norton propõem o uso do balanced scorecard como ferramenta gerencial, originalmente concebida com a finalidade de mensuração, procurando ampliar o conjunto de indicadores de resultado e incluindo, alem dos tradicionais indicadores financeiros, outros vetores do desempenho futuro. Esse instrumento transformou-se em um processo gerencial eficaz que posibilita não apenas mensurar resultados estratégicos mas dar foco e alinhamento à estartegia organizacional.
Os objetivos e as medidas do balanced scorecard derivam da visão e da estratégia da empresa, e sua estrutura focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas; a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento.
Na gestão estratégica de pessoas, a preocupação com a mensuração com o alinhamento estratégico assume uma expressão ainda maior decorrente das dificuldades de mensuração. Nessa linha, BeckerHuselid e Ulrich (2001) propõem o denominado human resource scorecard, que desenvolve modelos de relação causais e, com base no conceito do balanced scorecard, mostra a relação dos valores gerados por recursos humanos e os resultados dos negócios. Alem disso, apresentam um quadro de referencia para que executivos de recursos humanos de organização de alta performance formulem estratégias para o crescimento do capital humano e surgiram competências requeridas dos profissionais de RH para o desenvolvimento de sistema de mensuração nessa área. Propõe-se uma “arquitetura estratégica de RH” com as seguintes etapas:


 definir claramente a estratégia de negocio;
 construir um business case para RH como um componente estratégico;
 criar um mapa estratégico, identificadores tangíveis e intangíveis
 identificar os “produtos” de RH no mapa estratégico;
 alinhar a estrutura de RH com os “produtos” de RH;
 desenhar sistemas de gerenciamento por indicadores;
 revisar continuamente as mensurações, comparando-as ao mapa estratégico.
Merece destaque também o trabalho de Fitz-Enz (2000), fundador do Instituto Saratoga, nos Estados Unidos, que tem desenvolvido indicadores de resultados para a avaliação de recursos humanos. Para ele, todos os processos devem ter a finalidade de agregar valor, sendo fundamental desenvolver formas de mensuração e avaliar as mudanças nos processos associados aos objetivos estratégicos das empresas.
São enfoques diferentes para o problema da mensuração e da avaliação, que, alem de estar no âmago das questões de implementação de estratégia de gestão de pessoas, também podem contribuir para a definição do foco e o alinhamento estratégico, bem como para a eficiência de sua comunicação.


• A gestão de competência e estratégia organizacional


1. Introdução:
Nos últimos anos, as organizações vem passando por crescentes mudanças em razão das transformações ocorridas no ambiente externo – cenário político, econômico e social – e no ambiente interno.
Entre as mudanças externas, destaca-se o processo de globalização financeira, comercial e produtiva, que provoca transformações também na atuação das organizações. Se no passado a maioria das empresas atuava apenas regionalmente ou nacionalmente (mesmo empresas multinacionais agiam sob essa lógica), hoje, para competir no mercado globalizado, precisam ampliar o escopo de atuação, enfim a necessidade de as empresas definirem melhor sua visão estratégica, para estar bem posicionadas hoje e futuramente no cenário globalizado.
Observa-se, assim, que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista-fordista de organização do trabalho e de definição das estratégias empresarias, o conceito de qualificação do trabalho e de definição das estratégias empresariais, o conceito de qualificação propicia o referencial necessário para trabalhar a relação profissional individuo-organizaçao.
Lawler (1994), no entanto, contrapõe-se a essa linha de raciocínio, mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos com base no sistema de cargos, próprio do modelo taylorista, não atende às demandas de uma organização complexa, mutável em um mundo globalizado.
O debate Frances a respeito de competência nasceu nos anos 1970 justamente do questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional, principalmente técnica. Insatisfeitos com o descompasso que se observava nas necessidades do mundo do trabalho(principalmente na industria), os franceses procuram aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, visando aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregar. Buscava-se estabelecer a relação entre competências e os saberes – o saber agir – no referencial do diploma e do emprego. Do campo educacional, o conceito de de competência passou a ser utilizado em outras áreas.
O conceito de competência que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procura ir alem do conceito de qualificação.
No caso brasileiro, o debate emerge da discussão acadêmica, inicialmente fundamentado na literatura americana e pensando-se competência como input, algo que o individuo tem. A introdução de autores franceses, como Le Boterf e Zarifian, e de autores ingleses, como Elliott Jacques e seus seguidores – Billis e Rowbottom; Stamp e Stamp – contribui para o enriquecimento conceitual e empírico da discussão, gerando novas perspectivas e enfoques (Amatucci, (2000; Dutra, 2001; Fleury e Fleury, 2000; Hipólito, 2000; Rhinow, 1998; Rodrigues, 2000; ruas, 2000).


2. Construindo o conceito de competência do individuo
Na perspectiva adotada neste capitulo, competência não se limita ao estoque de conhecimento teóricos e empíricos do individuo nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifin (1999), competências é a inteligência pratica de situações que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior for a complexidade das situações.
O conhecimento de competência procura ir alem do conceito de qualificação, usualmente definida pelos requisitos associados à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional, como já foi visto anteriormente. Já o conceito de competência refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alem das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecida por isso (Zarifian, 1999). Le Boterf (1995) define competência como o entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização ), por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Competência é o conjunto de aprendizagem sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e pela formação e a jusante pelo sistema de avaliações. A rede de conhecimento em que se insere o individuo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência.
A noção de competência aparece, assim, associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o individuo, conforme é apresentado.
Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao individuo. O quadro a seguir, inspirado na obra de Le Boterf, propõe algumas definições:




Saber agir Saber o que e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimento.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
modelos mentais, saber se desenvolver.
Saber se engajar e se comprometer Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as
conseqüências de suas ações, sendo por isso
reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negocio da organização,
seu ambiente, identificando oportunidades e
alternativas.




Outra noção extremamente importante a ser incorporada ao conceito de competência é a de entrega, desenvolvida por Dutra(2001). As pessoas, segundo Dutra, possuem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que melhor o conhecimento de competência, é preciso incorporar a noção de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar à organização. O tempo “entrega” refere-se ao individuo que sabe agir de forma responsável e é reconhecido por isso.




3. As competências de uma organização:
O link entre estratégia e competência
A partir do modelo de analise de competência proposto, ocorre uma mudança de foco: a questão se desloca das competências do individuo para as das organizações. Introduz-se, assim, a noção da empresa como um prortfolito de competências.
Durand (1998) observa que, “nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em outro; hoje os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alqimia é necessária às organizações. Vamos chamá-la “competência“”.
Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse não só de pesquisadores mas também dos profissionais de empresas para as teorias sobre recursos da firma (resource based view of the firm). Segundo os autores, para adquirir papel-chave as competências devem atender a três requisitos:
1) oferecer reais benefícios aos consumidores;
2) ser difíceis de imitar;
3) promover acesso a diferentes mercados.
Uma competência essencial não precisa necessariamente basear-se em “tecnologia stricto sersu”: pode estar associada ao domínio de qualquer estagio do ciclo de negócios, como um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Não obstante, para ser considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um processo sistemático de aprendizagem, que envolve descoberta, inovação e capacitação de recursos humanos.
Zarifian (1999) diferencia as seguintes competências em uma organização:
 Sobre processos: conhecer o processo de trabalho.
 Técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado.
 Sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
 De serviço: aliar à competência técnica a pergunta “que impacto esta produto ou serviço terá sobre o consumidor final?”.
 Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
A classificação proposta por Zarfian ilumina a formação de competências mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operações industriais. Entretanto, é preciso ampliar o escopo de analise, relacionado a formação de competências à definição da estratégia organizacional.


• Os processos de recrutamento e seleção


1. Introdução:
Reconhece-se o recrutamento e seleção como ferramenta importante e integrada na estratégia de negócios da empresa. Se a empresa necessita passar por mudanças e renovação, deverá buscar e atrair pessoas com tal potencial. Se, pelo contrario, tratar-se de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional de que necessitará será outro.
Passamos por um momento histórico em que a competição é um fator presente nas organizações, e isso se reflete na concorrência por profissionais que agreguem condições determinantes no diferencial de qualidade das empresas.
Recrutamento e seleção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal. Pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses processos.


2. O que é recrutamento?
Recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Lodi (1967) define recrutamento como “um processo de procurar empregados”. Tal procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, no qual de um lado competem os empregadores e de outro os próprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade.
Flippo (1961) define o recrutamento como “ um processo de procurar empregados, estimulá-los e encoraja-los a se candidatar” a vagas de determinada organização. Um variável importante relaciona-se à imagem que a empresa projeta no mercado de trabalho. A empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar terá maior visibilidade e provavelmente maoir numero de candidatos. No entanto, é sempre necessário planejar e organizar esforços para estimular e atrair novos talentos.
O recrutamento dá subsídios para o processo de relação. Se não existem candidatos com potencial para o preenchimento de uma vaga, não haverá como efetuar a seleção. O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o máximo de pessoas que tenham o perfil desejado e estejam interessadas em participar.
O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas:
a) atraindo-se pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos;
b) buscando-se candidatos que não tem vínculos diretos com a empresa no mercado de trabalho.


2.1. Recrutamento interno:
E a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização. Ao adotar essa técnica alguns cuidados gerenciamento de expectativas devem ser tomados. Há empresas que alegam que isso gera competição interna, desconhecimento e frustração para aqueles que foram preteridos no processo. Por outro lado, o recrutamento interna estimula o desenvolvimento profissional e oferece perspctivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa. De qualquer forma, o recrutamento deve ser normas definidas transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas.
As principais vantagens do recrutamento interno são:
 menor custo direto;
 conhecimento prévio do perfil de desempenho do “candidato”;
 estimulo à preparação para a promoção, proporcinando medidas especificas de treinamento e criando um clima sadio de progresso profissional;
 melhora do moral interno;
 demonstrativo de valorização do pessoal que já compõe a empresa.
A essas vantagens, Chiavenato (1999) agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organização, incentivo à permanecia dos funcionários e fidelidade à organização, adequação a situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de necessidade de socialização organizacional de novos membros.
2.2 Recrutamento externo:
É a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes especificas para o preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamento externo deve, preferencialmente, ser feita após avaliação da alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa. Esse critério gera expectativas positivas de carreira, alem do sentido de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fieis aos objetivos da empresa.
O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a empresa está inserida no momento. Alguns delas:
 novas personalidades e talentos;
 inovação da composição das equipes de trabalho;
 atualização de estilo e tendências do mercado.
Em geral, os custos diretos do recrutamento externo são maiores que os do recrutamento interno. Apesar de acarretar custos diretos menores, porem, o recrutamento interno. Leva a custos indiretos referentes ao remanejamento de cargos e ao processo seletivo em si.
Algumas fontes de recrutamento podem ser citadas:
 consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos);
 escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;
 entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);
 anuncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos;
 cadastros de outros recrutadores e grupos informais;
 intercambio entre empresas;
 sites especializados em oferta de candidatos;
 empresa de outplacement;
 anúncios em jornal, revistas, radio e televisão;
 agencias de emprego ou headhunters;
 site da própria empresa.
3. O que é seleção de pessoal?
Seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os resultados, por meio de vários instrumentos de analise, avaliação e comparação de dados.
Santos (1973) define seleção como um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas ocupação ou esquema operacional. Nem sempre isso significa escolher os candidatos que relevam aptidões ou capacidades em índices elevados. Em principio, é a escolha dos candidatos com maior afinidade de expectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento. Isso significa aqueles que mais convêm a determinado plano de ação, pois em muitos casos os escolhidos não são os mais talentosos, e sim os mais adequados a uma função em uma situação predeterminada.
Antes de o processo seletivo ser iniciado, há necessidade de obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades indispensáveis para sua execução. Em muitas empresas já existem descrições e analise das competências necessárias. Mesmo assim, é indispensável a realização de uma entrevista com o requisitante da vaga para conhecer suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicológico desejado e a bagagem de conhecimentos do candidato.
O contato com a área deve ser feito em todas as etapas do processo seletivo, incluindo-se obviamente o levantamento do perfil do candidato. A decisão sobre o preenchimento da vaga, a avaliação e a comparação dos candidatos e a decisão final sobre o escolhido devem ser feitas pela pessoa ou área que recebera o empregado selecionado. Quando mais envolvida a área estiver, maior a possibilidade de acertar na escolha.
Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrínsecos aos candidatos, a ética deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa está procurando emprego e depara com uma bateria de avaliações com o objetivo de revelar aspectos de sua inteligia, personalidade, interesses, sociabilidade, vida pessoal e vida profissional. Não ser contratado após um processo seletivo pode levar o candidato, mesmo sabendo que apenas um pode ocupar a vaga existente, a questionar suas capacidades e habilidades e a ter a auto-estima afetada.
Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios divulgados previamente e a posição geral da empresa esclarecida. Deve-se personalizar restrições ou falhas observadas em entrevistas, testes ou técnicas vivencias. Em casos especiais, deve-se recomendar melhorias ou investimentos pessoais-profissionais com o esclarecimento das razoes da rejeição de maneira a evitar traumas ou frustrações. Da mesma forma, os resultados das varias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos à área de seleção ou ao próprio candidato.
4. Técnicas utilizadas na seleção de pessoal:
A seleção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para a empresa e para o empregado. Todos os métodos psicométricos prevêem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.
4.1. Entrevistas:
A entrevista é o instrumento mais importante do processo de seleção. Exatamente por essa razão, deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de indentificar que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição etc.). É recomendável que vários entrevistados avaliem o mesmo candidato para minimizar esse problema. O entrevistado deve ter sempre em mente as expectativas da área.
As entrevistas são utilizadas em vários momentos do processo seletivo. Com entrevistas de triagem pode-se verificar aspectos evidentes e determinantes para a ocupação do cargo. Alem do biótipo e de dados demográficos, pode-se também fazer uma averinguaçai inicial dos interesses e das expectativas do candidato, como pretensão salarial, desenvolvimento de carreira, horário e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens, entre outros.
A entrevista pode aprofundar a pesquisa dos dados do candidato. Deve ser realizada por meio de questão semi-estruturadas, apresentadas no decorrer do dialogo entre entrevistador e entrevistado. Deve-se permitir a espontaneidade no momento da exposição do candidato. Quando menos tensão for gerada e maior a confiança conquistada por ambos, melhor será a qualidade do dialogo.
Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estágios:
 Abertura: é a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida.
 Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações necessárias à avaliação de seu perfil pessoal e profissional.
 Troca: é o momento em que o candidato faz as perguntas que revelam seus interesses, valores, atitudes e preocupações de trabalho e à empresa.
 Fechamento: nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feedack da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.
A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato tanto relacionamentos com a vida pregressa quanto com as expectativas de vida futura. Alguns tópicos são essenciais para apurar essas informações. O primeiro deles diz respeito ao desenvolvimento de carreira, em que são abordados aspectos de sua formação profissional, experiências anteriores, empresas em que trabalhou, motivos pelos quais saiu dessas empresas, informações na vida profissional, planos e ambições de carreira. Outro ponto refere-se ao relacionamento profissional, ou seja, como o candidato se relacionava com colegas, subordinados e chefias nos empregos anteriores. O ambiente familiar – a estrutura familiar do candidato e as responsabilidades econômicas que tem – é o outro assunto que deve ser abordado.
Alem disso, os interesses pessoais, isto é, a investigação de hobbies e hábitos que dão satisfação ao candidato, podem trazer revelações importantes sobre as preferências e realizações. Saber como o candidato se relaciona socialmente e se pertence a algum grupo, associação ou religião possibilitará verificar seu grau de sociabilidade. Finalmente, discutir as perspectivas futuras do candidato ajudará o entrevistador a verificar que planejamento de vida e autogestão de carreira o candidato possui e a avaliar de que maneira a empresa poderá incluir-se nesse projeto pessoal.
A linguagem do corpo, ou seja, gastos e posturas que indicam o estado emocional, o grau de interesse e a reação ao momento, deve ser observada, pois pode acrescentar informações importantes sobre o modo como o candidato responde a determinar situação.


4.2 Prova de conhecimento:
Podem ser gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Pode ser, por exemplo, uma simples redação para verificar a fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação de idéias e pensamentos ou uma prova de matemática, nos diversos níveis de complexidades, de acordo com a escolaridade exigida para o cargo.
As provas especificas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. Podem ser de cálculos matemáticos, matemática financeira, mecânica, idiomas etc. É imortante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.


4.3 Teste psicológicos:


Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estimulo a determinado comportamento do examinado. Visão predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na situação de teste.
Santos (1973) define os testes psicológicos como provas ou verificações sistematizadas no sentido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer, o uso de testes e provas psicológicas, conjugado com outros recursos, é o procedimento de maior segurança de que se dispõe.
Santos (1973) lembra que na escolha dos testes psicológicos deve-se observar:
 se oferecem condições de sensibilidade, ou seja, se são adequadas à idade, escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional daqueles que vão ser examinados;
 se apresentam condições satisfatórias de validade, demonstrando suficiente evidencia cientifica de que medem aquilo que se propõem medir;
 se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida.
Os testes psicológicos podem ser indivíduos em psicométricos e de personalidades. Os testes psicométricos são aqueles que medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. É o caso dos testes de inteligência. De acordo com Binet, a inteligência visa ao ajustamento continuo do individuo ao ambiente como resultado da organização mental, que envolve varias funções – compreensão, juízo critico, invenção e direção.
A teoria de Thurstone avalia a inteligência co conceito expresso pelo fator G, mensurando a aptidão verbal, a aptidão numérica, a aptidão espacial, a memória associativa, a aptidão perceptiva e o raciocínio abstrato. Outros testes psicológicos utilizados no processo seletivo são: WAIS, WISC, cubos de Kohs, matrizes progressivas de Raven.
Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios como o neuroticismo. Segundo Santos (1973), embora esses testes não permitam inferências precisas do possível sucesso profissional, indicam estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais que, afetando a vida do individuo, podem refletir-se em sua atividade profissional. Nessa categoria existem os testes projetivos, em que o candidato associa conteúdo internos pessoais a estimulo apresentados, como o teste de Rorschach e o TAT, e os expressivos, em que se utilizam lápis e papel, como o PMK.


4.4 Técnicas vivencias


São técnicas que exigem resposta a situação de forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Essas técnicas necessitam de estruturação anterior e devem ser aplicadas por profissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional de algum participante. Podem ser classificadas em:
 Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação e a operação de uma empilhadeira.
 Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc.:
 Psicodrama: tem como pressuposto a expressão da personalidade através de um papel social atribuído, no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Por se tratar de uma representação, o candidato fica livre para expressar sentimentos, valores e emoções.


4.5 Avaliação de saúde:


O medico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele esta ou não habilitado para seu desempenho. A avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legislação e a política da empresa.


5. A questão do recrutamento e seleção no contexto da gestão de pessoas:


Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e seleção na denominação de captação de pessoas no âmbito das relações macroeconômicas de obtenção de Mao de obra. Tal conceito sinaliza processo mais amplos, como a expatriação, isto é, as transferências entre áreas da mesma organização no âmbito nacional e no internacional.
Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar essas pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais e ao mesmo tempo os próprios (Chiavenato, 1999; Rothwell e Armstrong apud Dutra, 2001). Sob essa visão, o recrutamento e seleção passa a ter papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização.
Outro ponto importante refere-se ao planejamento do quadro de pessoas. Dutra (2001) considera-o importante na gestão do movimento de pessoas na organização, pois a empresa deve ter clareza de sua necessidade de papel ao longo do tempo tanto em termos quantitativos quanto em termos qualitativos.
Um bom processo de recrutamento e seleção tem como vantagens a adequação potencial e a maior facilidade de negocio de metas de desempenho. Devem ser observados, entretanto, cuidados como a supervalorização da cultura interna, e a preferência pelo recrutamento interno deve ser consolidada na política de RH das empresas.


• A avaliação como instrumento de gestão.


1. Introdução:
A pratica da avaliação de pessoas no ambiente empresarial é freqüentemente associada a um instrumento especifico de gestão: a avaliação de desempenho. Pronunciar o termo avaliação é o suficiente para remeter as pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito é verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e ás demandas e exigências do trabalho. Não é difícil imaginar por que essa ferramenta é logo lembrada ao falar em avaliação nas empresas: afinal, na maioria das vezes, representa uma tarefa árdua e desafiadora tanto para aqueles que avaliam como para os que são avaliados, alem de produzir implicações importantes em termos de remuneração e carreira.
Deve ser compreendido, também, como um sistema que impõem uma divisão de responsabilidade pela gestão de pessoas na organização e, mais especificamente, pelos esforços de melhoria de desempenho. Assunto polemico, o processo de avaliação encontra, no ambiente empresarial e no acadêmico, critico e defensores. De qualquer maneira, é amplamente difundido como instrumento de gestão, embora, muitas vezes, seja pouco conhecido no que se refere a suas implicações.
2. Base históricas e conceituais:
Com o advento da administração cientifica, a pratica da avaliação ganhou lugar nas organizações como forma de controlar e disciplinar a atuação do trabalhador em relação aos movimentos, tempos e à produtividade esperados (Brandão e Guimarães, 2001). Acompanhamento a revolução da administração, tal pratica incorporou contribuições do movimento de relações humanas, possibilitando maior interatividade entre chefia e subordinado no processo, bem como a preocupação com a motivação e o desenvolvimento profissional do avaliado.
Em partes, as opiniões desfavoráveis à avaliação de desempenho são decorrência natural da ampla gama de transformações experimentais pelas empresas nus últimos anos. Cabe ressaltar que a expectativa de desempenho de um profissional na organização – base do processo de avaliação de desempenho e das ações decorrentes – é função de outra dimensão que também merece ser acompanhada e, portanto, avaliada: o grau de desenvolvimento do profissional. Esse desenvolvimento, que tradicionalmente é observado pela analise do cargo, reflete, por sua vez, um conjunto de experiências e repertórios que foram “lapidados” ao longo da vida do profissional, com maior ou menor velocidade devido a seu potencial e à existência ou não de determinadas características comportamentais. Cada uma dessas dimensões, traduz um aspecto importante para a determinação da contribuição do profissional à organização e, dessa forma, deve ser monitorada.
No entanto, percebe-se forte reaquecimento do tema no final dos anos 1990 (Vicere e Fulmer, 1998), que traz consigo a preocupação de situar e distinguir diferentes tipos de avaliação, conforme seus objetivos e sua natureza. É importante compreender tal diferenciação, pois cada tipo de avaliação impacta na escolha dos conteúdos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas ações decorrentes.


3. Tipos de avaliação:
 foco na aferição de potencial;
 foco na analise comportamental;
 foco no desenvolvimento profissional;
foco na realização de metas e resultados.


4. Cuidados especiais:
Existem alguns pontos que merecem atenção especial na implementação de processo de avaliação. Em primeiro ligar, é necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de nuances e subjetividade: de forma geral, o mesmo comportamento ou competência pode ser percebido e interpretado de maneira diversa pelas pessoas. Isso significa que um dos princípios problemas associados aos sistemas de avaliação refere-se às diferenças de percepção dos envolvidos, o que pode comprometer a precisão das avaliações. Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado:
A adoção desses cuidados ajudam, em primeiro lugar, a minimizar outro efeito colateral do processo: a ansiedade excessiva. Não é incomum as pessoas associarem a avaliação a auditoria de RH ou a processos de enxugamento de quadro anteriormente vivenciados.
Em segundo lugar, as mudanças comportamentais almejadas pelos processos de avaliação demandam um conjunto de ações integradas para que, de fato, venham a ocorrer; requerem esforços combinados do individuo – com suas aspirações e seus projetos pessoais – e da organização, gerando-se oportunidades e estímulos ao desenvolvimento dos atributos desejados; e necessitam ser reforçadas por praticas de gestão de pessoas condizentes com os comportamentos sinalizados como críticos para o sucesso da empresa.
Um terceiro cuidado na condição das sistêmicas de avaliação consiste no uso efetivo dos recursos para subsidiar ações concretas e na transparência com que isso ocorre.
Finalmente, cabe destacar a importância da atuação gerencial na condução de sistêmicas de avaliação. Seu papel no processo envolve, por exemplo, o uso dos meios disponibilizados como elemento de apoio à gestão e à tomada de decisão, o esclarecimento aos profissionais locados em sua equipe dos objetivos da avaliação e de sua importância, a condução do processo de maneira clara, imparcial e negociada, a pratica do feedback e a orientação aos subordinados no tocante a ações que devem ser realizadas como forma de suprimir pontos de melhoria identificados no processo de avaliação e a sugestão de revisões dos processos e instrumentos de avaliação para adequá-lo às necessidades e características concretas da organização.


5. Tendências:
As primeiras tendências do processo de avaliação de pessoas podem ser resumidas nos seguintes pontos:
 estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da empresa.
 utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas, ou seja, a aplicação de sistemas que orientam tanto a gestão do desempenho quanto ações de seleção, desenvolvimento, carreiras, promoção etc.
 avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decisões que contribuam para ambas as partes.
 fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e à melhoria de desempenho.
 avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como oportunidade de autoconhecimento.
 utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos.
 sistematização previa de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsidio à decisão gerencial.
 utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360 graus) com feedback de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos.


6. Conclusão:
Avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias para averiguar a correção das ações organizacionais e identificar as necessidades de revisão e melhoria.
A vantagem de estruturar esse processo e introduzir-lo como pratica formal nas organizações esta em produzir ferramentas comuns aos diversos gestores e profissionais, vinculados aos objetivos e às estratégias da organização.
A importância das avaliações esta, portanto, no subsidio à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos pela organização e pelos profissionais. Infelizmente, não existe soluções únicas nem respostas definidas quando o assunto é avaliação. Cabe lembrar, no entanto, a importância de conduzir esse processo com cuidado, de forma estruturada e planejada, para que não se cometam os mesmos erros que levaram à descrença nas avaliações nas décadas de 1980 e 1990, a ponto de terem sido apoiadas como uma das “sete pragas” dentre às praticas de gestão das empresas.


• Sistema de recompensas: uma abordagem atual


1. Introdução:
Decisões sobre a estruturação e o funcionamento da sistemática de recompensas e seu gerenciamento no dia a dia organizacional constituem, sem duvida, uma das dimensões criticas em gestão de pessoas. Mais que o poder de compra ou o padrão de vida que o salário ou outras formas de recompensa podem proporcionar, sua importância esta atrelada a um valor simbólico, que representa quando o individuo vale para a organização.
2. Evolução da pratica de recompensas:
 Sistemas baseados em cargos;
 Busca de alternativas aos sistemas baseados em cargos;
3. Componentes dos sistemas de recompensas:
O panorama apresentado ate aqui servirá de base para a discussão das tendências de forma dos sistemas de recompensas a partir da analise de cada um de seus componentes.
A estruturação de um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inúmeras possibilidades de composição, as formas mais alinhadas à “filosofia” de gestão da organização e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular. Os possíveis componentes de um sistema de recompensas. Serão analisados somente os componentes que se relacionam com a categoria de remuneração.
 Salário;
 Remuneração variável;
 Benefícios.
4. Conclusão:
As possibilidades de desenho da estrutura de recompensas são inúmeras, o que torna criticas a escolha de formas alinhadas com as características da organização e do ambiente na qual ela se insere, de modo a reforçar o conjunto de sinalizações que a empresa quer passar e manté-la competitiva no mercado de trabalho.


• A gestão de carreira:
1. Introdução:
A gestão de carreira por parte das organizações e por parte das pessoas tem sido objetivo de grande discussão em revistas especializadas e na literaturacontemporânea. As discussões tomaram dois rumos: o primeiro foca o papel da pessoa na gestão de sua carreira e de sua competitividade profissional e o segundo o papel da organização no estimulo e suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.


2. Conceituação:
Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual se agregam vários significados, carreira é uma palavra de difícil definição. Podemos utilizar carreira para nos referenciar à mobilidade ocupacional, como o caminho a ser trilhado por um executivo – carreira de negócios – ou à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como profissão, como a carreira militar.


3. O papel da pessoa na gestão de carreira:
Há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo quanto pelo fato de não terem tido nenhum estimulo ao longo da vida. A resistência ao planejamento individual de carreira é ainda muito grande no Brasil, pois as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, como remuneração, status, prestigio etc. , do que por preferência pessoas.
De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais preocupada em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. Os motivos que tem levado a isso são:
 A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas à redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos. Tal perfil desloca-se da postura e do comportamento obedientes e disciplinados para a inovação e a capacidade de empreender. Cabe à empresa estimular e oferecer todo o apoio necessário para que o individuo possa empreender seu desenvolvimento e sua carreira. Essa postura é cada vez mais identificada nas grandes organizações brasileiras.
 O estimulo para que as pessoas planejam suas carreiras tem sido um instrumento importante para torna-las empreendedoras consigo próprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona para negociar com a empresa.
Alem dos aspectos ligados aos estímulos gerados pela empresa, pode-se antever maior pressão do ambiente social sobre as pessoas para que planejem suas carreiras. Tal antevisão é alicerçada nos seguintes argumentos:
 Aumento da diversificação das oportunidades profissionais;
 Disseminação;
 Valorização social.
Esses aspectos deveram criar a demanda crescente por um projeto profissional consciente, ou seja, por uma visão das possibilidades concretas de desenvolvimento profissional. Pesquisas demonstram que a ausência de um projeto profissional consciente leva as pessoas a situação cujos riscos mais comuns são:
 Armadilhas profissionais: cai-se em uma armadilha quando se executa um trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos.
 Falta de foco: as pessoas só se incomodam com a carreira quando sentem desconforto profissional.
 Alternativas restritas: visão limitada das alternativas de desenvolvimento profissional tanto na empresa quanto no mercado.
O projeto profissional consiste minimiza tais riscos porque pressupõe uma visão de carreira de dentro para fora, ou seja, que a pessoas tome a si própria como referencia para desenvolver seu projeto priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem.
Para o estabelecimento de um projeto profissional podem ser utilizadas varias técnicas. As mais comuns são:
 Manuais de autopreenchimento, como os apresentados por Savioli (1991) e por Kotter, Faux e MacArthur (em London e Strumph, 1982).
 Workshops de planejamento de carreira em que os participantes trabalham sua avaliação individualmente e em grupo e discutem preferências e objetivos de carreira.
 Suporte de consultores especializados que utilizam um mix de técnicos que envelopem preenchimento de manuais de auto-avaliaçao e entrevistas de aconselhamento. Segundo eles, o planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidades do individuo. A primeira delas é a auto-avaliaçao, isto é, a avaliação das próprias qualidades, interesses e potencial para vários espaços organizacionais. A segunda diz respeito ao estabelecimento de objetivos de carreira, ou seja, a identificação de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliaçao e na avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira refere-se à implementação do plano de carreira, que consiste na obtenção de capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.
London e Stumph afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de varias formas. Duas preocupações, porem, são essenciais; formar uma visão realista, clara e apurada das próprias qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. Pode-se estabelecer as seguintes etapas para a construção de um projeto profissional:
 1º passo – autoconhecimento: é, sem duvida, a parte mais importante e difícil do processo, o saber-se, o olhar-se.
 2º passo – conhecimento do mercado: o mercado, dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado observado-se as opções, as tendências, as limitações e as alternativas de desenvolvimento profissional.
 3º passo – objetivos de carreira: uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar sua reflexão estabelecendo objetivos de carreira.
 4º passo – estratégia de carreira: uma vez definido o objetivo, a pergunta seguinte será: “Qual é a estratégia para alcança-lo?”
 5º passo – plano de ação: após a definição da estratégia, é importante a elaboração de um plano de ação.
 6º passo – acompanhamento do plano: a avaliação dos resultados das estratégias de carreira deve ser um processo continuo.
Uma vez construindo o projeto profissional, o processo seguinte é a negociação com a empresa. Nesse caso, quatro aspectos principais devem ser considerados. É importante definir o posicionamento da empresa no projeto de carreira. A empresa pode estar ou não no projeto. Caso não esteja, é importante avaliar quais são as alternativas fora dela, tais como: mudar de empresa, montar um negocio, transformar-se em prestador de serviços, dedicar-se à vida acadêmica etc. a inclusão da empresa no projeto significa que é possível vislumbrar oportunidades.
É essencial também a avaliação dos requisitos exigidos, cuja clareza auxiliará na busca das porções nas quais há interesse e na definição do perfil adequado para ocupar tais posições. Por fim, a negociação com a empresa traz segurança à carreira. Isso significa que escolhas estão sendo feitas. A compatibilidade entre uma pessoa e sua carreira pode ser explicada por quatro características individuais : interesse, identidade, personalidade (valores, necessidades, orientação pessoal etc.).


4. O processo de escolha de uma carreira
No que tange às opções de carreira, a infância (ate 14 anos) é uma fase de fantasia, enquanto a adolescência (15 à 24 anos) é caracterizada pela exploração, na qual a triagem de oportunidades de carreira é muito hesitante porque a pessoa não utiliza plenamente suas aptidões e seus interesses. É na idade adulta (25 a 44 anos) que a pessoa, devido aos compromissos sócias que assume, tende para a estabilização profissional. “O compromisso com uma profissão (ou com a família) torna-se mais definido com o realismo produzido pela modificação das aspirações para a utilização das capacidades e para a busca de canalização dos interesses num mundo que já é, então, mais bem compreendido” (Super, 1957).
O estagio da velhice (após os 64 anos) é visto como uma fase de declínio das capacidades físicas e mentais, o que estimula os indivíduos a retirar-se gradativamente de sua atividade predominante durante a fase adulta e a de maturidade.
Esses estágios, embora não ocorram de forma linear e uniforme em termos individuais, mostram que a relação das pessoas com a carreira sofre alterações ao longo do tempo.
5. O papel da empresa na gestão de carreira
Quando as pessoas falam de planos de carreira, tem em mente projetos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com precisão esse horizonte.
Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou ate dezenas de milhares de profissionais, seria impossível conciliar as diferentes expectativas de carreira dessas pessoas com as necessidades organizacionais sem diretrizes, estruturas de carreira ou instrumentos de gestão, isto é, sem um sistema de administração de carreiras.
 Princípios: O sistema deve estar assentado sobre princípios que representam os compromissos acordados entre a empresa e as pessoas. Os princípios garantem, portanto, a consistência de administração de carreiras ao longo do tempo.
 Estrutura de carreira: A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, uma vez que define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos e acesso.
 Instrumentos de gestão: Os instrumentos de gestão dão suportes à relação continua entre as pessoas e a empresa. São eles que garantem o nível de informação das pessoas em relação à empresa e vice-versa.


6. Efetividade da carreira da pessoa e da empresa
O compartilhamento das decisões sobre carreira apresenta-se como resposta às pressões sobre a organização para obter maior envolvimento das pessoas com o trabalho, torna-las mais responsáveis por seu futuro profissional e adequar o processo de seu desenvolvimento às necessidades da empresa. Entretanto, há um grande fosso entre a idealização e a pratica da gestão compartilhada de carreira, causado por resistência das pessoas e das empresas (Hall, 1986).














Referencias bibliográficas:


ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo: FEA-USP, 1987. Teste de livre docência.


CAVE, A. Employee relations: a new framework. In: ARMSTRONG, M., ed. Strategies for human resources management: a total bussines approach. London: Kogan Page, 1994. p. 132-149.


FISHER, A. L. Impactos do Proálcool nas relações de trabalho da agroindústria canavieira, 1992.
A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas. São Paulo: PPGA/FEA-USP, 1998. Tese de doutoramento. Mimeo.


GALBRAITH, J. R. ; LAWLER III, E. E. Challenges to the established order. In: GALBRAITH, J. R., ed. Organizing for the future: the new logicfor managing complex organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1993. p. 1-12.
ALBUQUERQUE, L.G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: VIERA, M. M. F; OLIVEIRA, L. M. B. (Orgs.) São Paulo: Atlas, 1999.
FISCHER, A. L. RH 2010: Tendências na gestão de pessoas. São Paulo: FEA-USP, 2001. Relatórios de pesquisa do Progep.
ANSOFE, F. Igor. Estratégia empresarial. McGraw-Hill, 1965.
DECLERCK, R. P; HAYES , R. L.; (Org.) Do planejamento estratégico e administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.
ANTHONY, W. P; PERREWE, P. L; KACMAR, M. K. Strayegic human resource management. Florida: Harcourt Management, v. 38, n. 4288, Winter 1999.
ULRICH, Dave. The HR scorecard: linking people, strategy and performance. Boston: Harvard business School Press, 2001.
COLLINS, J.C; PORRAS, J. T. Construindo a vesao de sua empresa. In: ULRICH, Dave (org.)
FISCHIMANN, A. A. Implementação de estratégia: identificação e analise de problemas. São Paulo: FEA-USP, 1987. Tese de livre-docência.
FITZ-ENZ, Jac. The ROI of human capital: measuringthe economic value of employee performance. New Yorls: AMA, 2000.
FLEURY. A.: FLEURY, M. T. L. Estratégia empresarias e formação de competência: um cabra cabeça caleidoscópio da industria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
HYDEN, Catherine. The handbook of strategic expertise. USA: Free Press, Inc., 1986.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

1 comentários:

Dawner disse...

O texto é bem persuasivo no discorrer das palavras. Tema esse completamente entranhado em nossas vidas. Sugiro postar mais assuntos acerca desse tema. Muito boa essa postagem

Postar um comentário