tag:blogger.com,1999:blog-21897206001498723142024-03-13T20:12:45.103-07:00Motivação na OrganizaçãoO Nosso Blog de AdministraçãoAdministrando a Motivaçãohttp://www.blogger.com/profile/10025499945579056147noreply@blogger.comBlogger8125tag:blogger.com,1999:blog-2189720600149872314.post-50465529055981560752010-06-02T07:27:00.000-07:002010-06-02T07:30:52.208-07:00Perfil do Administrador/CRA-BAINTRODUÇÃO<br />
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O presente trabalho consiste do projeto integrador da Faculdade Castro Alves. Numa atividade interdisciplinar, desenvolvida por alunos do 2° semestre do curso de Administração. Cuja finalidade traçar o perfil do administrador que atuou ou atua na gestão CRA (do Conselho Regional de Administração da Bahia).<br />
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O CRA è um órgão consultivo, orientador e fiscalizador do exercício da profissão de Administrador. E uma autarquia Federal dotada de personalidade jurídica de direito publico, com autonomia técnica, administrativa e financeira. Não recebe subvenção do governo Federal, sendo mantida pelas anuidades pagas pelos profissionais e empresas registradas.<br />
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• PERFIL<br />
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Adm. Roberto Ibrahim Uehbe.<br />
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Datado do dia 13de março de 1938,nasce o Sr. Roberto Ibrahim Uehbe , na cidade de Instancia –SE. Graduado nas Instituições: Politécnica Federal da Bahia e Católica.<br />
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Exerce a profissão há mais 33 anos de na área de administração,.Atuou na presidência do CRA- BA no período de 2007 á 2008. Formado também em Engenharia Civil, pos graduado em Logística de Produção. É professor de Administração e Informática e Engenharia de Produção da Universidade Católica.<br />
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Desenvolveu vários trabalhos acadêmicos, palestras sobre a formação do administrador, seminários de inovação cujo objetivo disseminar a cultura da inovação pelo País, além de reforçar a imagem institucional do Sistema CFA/CRA e da profissão de Administrador perante a sociedade. <br />
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Recebeu o prêmio Nacional Belmiro Siqueira, pelo projeto que desenvolveu na sua gestão. <br />
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Sobre a preocupação de visibilidade e valorização do administrador proporcionou e a interiorização dos CRAs. Criou delegacias no município de Texeiras de Freitas e Representações de Eunapolis , Porto Seguro, Guanambi, Alagoinhas,Jequié, Santo Antonio de Jesus e Paulo Afonso.<br />
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Segue entrevista ao Sr. Roberto Ibrahim Uehbe<br />
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1. No seu período de gestão no CRA, o Senhor desenvolveu algum projeto que contribuiu para as atividades administrativas?<br />
Claro, nosso objetivo foi justamente priorizar as atividades administrativas, principalmente na capacitação, através de cursos de aperfeiçoamento, melhoria das instalações físicas para uma melhor condição de trabalho.<br />
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Bem como ajudar os graduados de administração.<br />
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2. Qual a atitude mais decisiva que foi feita na sua gestão dentro do CRA?<br />
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As atitudes mais decisivas dentro do CRA, propiciar maior visibilidade do conselho perante a comunidade valorizando o papel dos administrados. Nas mudanças sociais e administrativas que o país exige.<br />
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3. Entre as teorias da administração. Qual o autor de sua preferência?<br />
<br />
A gestão baseada no conhecimento cujo principal autor é Peter Durkein, é realmente a teoria que mais se adequar ao mundo atual.<br />
<br />
4. O mercado hoje está bastante competitivo. Como se define esta nova tendência em questões de estratégias?<br />
<br />
Capital intelectual e as habilidades, atitudes, capacidade de análise de cenário de uma forma estratégica, cada vez mais o mercado exige pessoas com competência em auto promover-se e aprimorar-se<br />
<br />
5. As decisões financeiras do administrador diferem das decisões financeiras do individuo, em termos de objetivo, planejamento e acompanhamento?<br />
<br />
No campo da administração, as decisões financeiras se aceitam na perfeita canalização entre a rentabilidade e liquidez isto é, válido também para os indivíduos no seu processo decisório individual.<br />
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6. Descreva a importância das informações contábeis para o exercício da profissão?<br />
<br />
A contabilidade é a área critica no exercício da profissão do administrador, porque suas informações são decisivas no processo decisório de qualquer área da empresa.<br />
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7. A seu ver quais as competências emocionais mais importantes do administrador. Em termos de inter-relacionamento, liderança com o grupo nas corporações?<br />
<br />
Mais importante é a liderança, é inerente ao próprio exercício do administrador e torna claro que é uma das competências possíveis a ser aprimoradas ao longo da vivência do administrador. Saber tratar as pessoas de forma pró ativa gerando um ambiente de crescimento mutuo. Para isso á vivencia grupal se torna fundamental.<br />
<br />
8. A globalização facilitou a multinacionalização das empresas e uma das principais medidas adotadas por elas é utilizar-se de mão de obra barata e diminuir seus custos com matéria prima. Com relação a essas medidas como se avalia a gestão do administrador?<br />
<br />
Mão de obra barata e baixos custos de matéria prima são elementos da estratégia corporativa, claro que ainda se constitui no mundo globalizado fatores importantes para o sucesso de uma empresa multinacional, mais o mundo globalizado exige mais do que isso, cabe ao administrador desenvolver competências que garantam a sustentabilidade e até a própria sobrevivência da organização.Assim a qualidade, a produtividade, flexibilidade, agilidade e a inovação se constituem em fatores indispensáveis em qualquer empresa no mundo globalizado.<br />
<br />
9. As empresas brasileiras a cada dia que passa estão se expandindo no mercado internacional. Qual a visão do administrador em relação à expansão das empresas baianas?<br />
<br />
Em temo de expansão de empresas baianas com relação a sua expansão no mercado internacional, ainda nos encontramos em estágio embriatório, são poucas empresas baianas dentre quais destacamos a Braskem e o grupo Odebrecht.<br />
<br />
Esta é uma área que tem que ser desenvolvida com mais eficácia, pois somos o 5° estado exportador do país. O que comprova a necessidade urgente do administrador, para o mercado de comercio exterior.<br />
CONCLUSAO<br />
O projeto Integrador é de suma importância para nossas atividades acadêmica, pois permite relacionar os conteúdos vistos durante o semestre. Numa atividade interdisciplinar como traz o objetivo do mesmo. <br />
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Buscamos por meio deste trabalho conhecer um porco das atividades exercidas pelo ex- presidente do conselho do CRA. <br />
<br />
Que nos proporcionou uma experiência nova no sentido de buscar informações in loco. Visto anteriormente o trabalho de pesquisa e outras atividades desenvolvidas em sala de aula junto à equipe. Somando um conteúdo de informações atuais e experiências de um administrador na organização.<br />
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Referencias:<br />
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CRA, Revista do administrador, Ano V.2009,2<br />
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Site: WWW.cra-ba.org. revista do administrador. 2008<br />
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* Entrevista in loco com SR. Roberto Ibrahim UehbeAdministrando a Motivaçãohttp://www.blogger.com/profile/10025499945579056147noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2189720600149872314.post-78582998425974714852009-11-26T13:23:00.000-08:002009-11-26T13:23:55.474-08:00A motivação como fator diferencial nas organizações<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://gestaodepessoasrh.files.wordpress.com/2008/08/motivacao-2.jpg?w=300&h=199" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="211" src="http://gestaodepessoasrh.files.wordpress.com/2008/08/motivacao-2.jpg?w=300&h=199" width="320" /></a><br />
</div>As organizações vêm desde a década de 50 procurando alternativas de manter seus colaboradores nos seus pontos de trabalho, sempre acompanhando e baseando-se em teorias pesquisadas durante o século passado, que tem sido grande relevância para o engrandecimento das organizações e de grande importância acrescentando maiores conhecimentos á natureza humana. Podem-se citar alguns pesquisadores do tema como: Frederick Taylor, Elton Mayo, Kurt Lewin, dougras Mc Gregor e outros.<br />
A teoria dos fatores de Herzberg (Teoria de Motivação-Higiene) afirma que o homem apresenta duas categorias de necessidades, interdependentes entre si, e que influenciam o seu comportamento: fatores motivacionais e fatores higiênicos.<br />
•<span style="white-space: pre;"> </span>Fatores Motivacionais ou fatores Intrínsecos. Segundo o autor é baseada nas necessidades de crescimento, e seus benefícios aparecem em um longo período, já que a recompensa final da motivação é o crescimento pessoal. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização.<br />
•<span style="white-space: pre;"> </span>Fatores Higiênicos ou Fatores Extrínsecos: abrangem as condições sob os quais os trabalhos são executados. Esses fatores não levam ao aumento da satisfação do trabalho. Tem caráter exclusivamente preventivo, destinando-se simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio.<br />
A palavra motivação (derivada do latim motivus. Movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razoes ou motivos explica, induz,incentiva , estimula ou provoca algum tipo e ação ou comportamento humano (MAXIMIANO, 2002) no dizer de Robbins (2004) “definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.<br />
A motivação tem sido um dos temas mais estudados em gestão de pessoas e, mesmo assim, permanece um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações. Muito se fala muito se tenta na realidade, pouco se avança. São inúmeras as opções para motivar os empregados.<br />
Quantos gestores não ouviram de seus superiores a célebre frase: “você tem que motivar seus subordinados!” Que sentimentos essa frase tem despertado em cada um dos gestores que a ouviram?<br />
Ao que tudo indica, existe disparidade entre o que se entende por motivação e<br />
o que se espera dela na pratica, ou seja , o que se exercita sobre motivação nas organizações está muito distante da discussão e do entendimento conceitual dos estudiosos do assunto. Esclarecer os conceitos básicos do tema, comparar os principais desafios da gestão de pessoas, previamente ao estabelecimento de discussões sobre algumas práticas mais comuns é, portanto uma tarefa útil para a real necessidade; talvez o profissional sinta-se motivado se tiver a liberdade de conduzir algum projeto específico ou obtenha um aumento de salário ou ganhe uma premiação, um elogio ou novos desafios. O que importa é descobrir o que motiva o profissional, e nessa empreitada devem estar envolvidos o departamento de recursos humanos e a liderança daquele profissional - o primeiro em função da experiência em Gestão de Pessoas e o segundo em função do contato mais próximo com o profissional desmotivado.<br />
<div><br />
</div>Administrando a Motivaçãohttp://www.blogger.com/profile/10025499945579056147noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2189720600149872314.post-57929731902113201112009-11-24T19:33:00.000-08:002009-11-25T19:35:11.462-08:00Motivação e Liderança - Videos.<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Assistam aos dois próximos vídeos. Eles ilustram conceito referentes a motivação e a liderança.</span><br />
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<object height="265" width="320"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/IuD9nimmFhA&hl=pt_BR&fs=1&rel=0"></param><param name="allowFullScreen" value="true"></param><param name="allowscriptaccess" value="always"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/IuD9nimmFhA&hl=pt_BR&fs=1&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="320" height="265"></embed></object><br />
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<object height="265" width="320"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/iZUQTR0fceA&hl=pt_BR&fs=1&rel=0"></param><param name="allowFullScreen" value="true"></param><param name="allowscriptaccess" value="always"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/iZUQTR0fceA&hl=pt_BR&fs=1&rel=0" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="320" height="265"></embed></object>Administrando a Motivaçãohttp://www.blogger.com/profile/10025499945579056147noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2189720600149872314.post-80353357103790420032009-11-24T19:31:00.000-08:002009-11-25T19:24:00.355-08:00Atividades programadas Orientadas - Português -Entrevista<a href="http://www.youtube.com/watch?v=bos3dEP63IU">http://www.youtube.com/watch?v=bos3dEP63IU</a>Administrando a Motivaçãohttp://www.blogger.com/profile/10025499945579056147noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2189720600149872314.post-7614033975988168662009-11-24T19:25:00.000-08:002009-11-25T19:40:31.662-08:00Atividades programadas Orientadas - Psicologia -Resenha<div style="text-align: center;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
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</div><div class="MsoNormal"><span style="color: #444444;"><b><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O Elemento Humano: Peça Fundamental no Processo do Desenvolvimento Organizacional</span></b></span><br />
</div><div class="MsoNormal"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="http://2.bp.blogspot.com/_-RkYOmJ0_Ww/SKosMzWWKVI/AAAAAAAAAX0/T2flA9BDpTo/s1600/rh.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="http://2.bp.blogspot.com/_-RkYOmJ0_Ww/SKosMzWWKVI/AAAAAAAAAX0/T2flA9BDpTo/s200/rh.jpg" /></a><br />
</div></div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">No livro, </span></span><i><a href="http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/webapp/detalhes_produto.aspx?prd_des_ean13=9788522421879"><span style="text-decoration: none;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Comportamento Humano nas Organizações: O Homem Rumo ao Século XXI</span></span></span></a><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">, </span></span></i><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">de Roberto Kanaane serão abordadas questões de extrema relevância para as organizações a partir de uma sucinta análise do comportamento humano e do seu desempenho na relação papel profissional X meio ambiente, ressaltando que esse ambiente deve ser concebido como um local de constantes aprendizados. Afinal, com as profundas transformações ocorridas nas instituições a partir do século XX o elemento humano tornou-se fundamental no sucesso das grandes organizações.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Aprofundaremos nossa leitura no capítulo 3 intitulado </span></span><i><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">“O Homem: Trabalho e Participação no Quadro Geral do Desenvolvimento Organizacional”</span></span></i><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">, onde o autor prioriza a atuação do homem enquanto um ser social e político, as relações interpessoais e pontos de conflito no ambiente organizacional, a contribuição do elemento humano para a compreensão dos processos participativos nas organizações e finalmente o desenvolvimento organizacional.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Formado Bacharel em Psicologia e Pedagogia, Mestre </span></span><st1:personname productid="em Psicologia Social" w:st="on"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">em Psicologia Social</span></span></st1:personname><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> e Doutor em Psicologia, Roberto Kanaane tem vasta experiência em Gestão de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional. O que torna precisa e contundente sua escrita ao longo da construção do capítulo três objeto de estudo deste trabalho.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O ambiente de trabalho é um dos locais mais propícios para vislumbrar a atuação do homem enquanto um ser social, isso significa que ao vivenciar as relações sociais o homem possui aspectos facilitadores e impeditivos construídos por experiências desenroladas ao longo da vida. Ou seja, as motivações que geram eficiência ao trabalho humano poderão ser as mais diversas e esse fator terá uma ligação direta com o caráter do indivíduo. </span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Para o autor, o desempenho humano no ambiente do trabalho precisa ser compreendido a partir de determinadas relações como: relação indivíduo-indivíduo, indivíduo-grupo, indivíduo-organização, grupo-grupo, grupo-organização, organização-organização, organização-meio ambiente. Partindo do princípio de que o caráter é construído a partir de valores vivenciados em sociedade e que as relações estabelecidas no ambiente organizacional são reflexos do mesmo podemos concluir que os condicionamentos e aprendizados adquiridos ditarão muitas vezes a postura das lideranças e o sistema de tomada de decisões.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Dessa forma para Kanaane, é imprescindível que as organizações priorizem a preconização do indivíduo, afinal o comportamento assumido pelo mesmo no contexto socioprofissional a partir de seus condicionamentos e experiências moldarão tanto situações de sucesso, como situações de conflito, sendo que os conflitos na maioria das vezes permearão as questões ligadas as estrutura hierárquicas e a manutenção do status. </span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As teorias psicológicas e comportamentalistas oriundas da Psicologia Social retratarão com muita propriedade as relações estabelecidas entre os homens e os trabalhos por eles executados o que comumente se traduz em relações de insatisfação o que segundo Roberto Kanaane está ligado a uma estrutura de relação utilitarista, mecanicista e unidirecional. Nesse cenário terá destaque algo que trará novos rumos a essas relações: A qualidade de vida. </span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Respeito às diferenças, condições satisfatórias de ergonomia, relação harmônica e consciente com o meio ambiente, valorização e reconhecimento do indivíduo são itens que caracterizam a qualidade de vida buscada por muitas instituições. Esse algo a mais citado aqui como qualidade de vida facilitaria o alcance do que o funcionário espera como pessoa e profissional, estando com a saúde física, mental e emocional ajustadas. Reconhecendo-se de forma abrangente e buscando seu espaço de participação.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Talvez muitas empresas ainda precisem reconhecer essa necessidade, contudo devemos considerar que nas últimas décadas tivemos avanços significativos nessa questão, mesmo que o autoritarismo desmedido exercido por alguns atravanque o processo de crescimento e aprimoramento de ações que promovam bem estar e satisfação.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Muitas empresas ainda costumam tratar seus funcionários como percentual quantitativo que só tem valor à medida que o lucro cresce nos caixas, exercendo pressões das mais diversas sobre os mesmos caracterizando verdadeiras torturas o que afasta o tão almejado ambiente agregador gerando situações conflituosas e de absenteísmo, retrabalho e insatisfação desmedida. </span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Ressalta-se que, a qualidade de vida deve surgir de uma interação entre fatores do indivíduo e da organização. O que trará benefícios para o trabalhador e rentabilidade para os negócios. Precisamos de gestores que saibam conquistar seus colegas de organização, que disseminem o espírito de trabalho em equipe e o sucesso compartilhado, abandonando o poder punitivo desmedido e a coação como meio de alcançar resultados.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Para que aconteça nas organizações uma gestão consciente e eficaz é importante que exista a participação, porém não apenas a limitação da participação da força de trabalho de forma superficial a festividades natalícias, reuniões motivacionais e tantos outros exemplos concebidos de cima para baixo, ou seja, pensados por uma chefia ou por um departamento de RH sem a opinião, consentimento e participação efetiva de todos.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Portanto, a verdadeira participação é aquela que se revela como um processo focalizado sob uma perspectiva social e política. Respeitando as mais diversas opiniões e os mais diversos valores e priorizando questão que promovam um bem estar geral. O que é provado por algumas categorias profissionais que possuem uma extensa compreensão de cidadania e a põe em prática no ambiente de trabalho.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Sendo assim, a participação desejada é aquela que permita uma atuação social e política do indivíduo como um todo, acentuando a interdependência entre a conduta individual/grupal e um saudável ambiente organizacional. Onde deve existir representação social constante, identificando na conduta humana as suas mais variadas influências e também as suas limitações.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">E finalmente chega-se a um dos pontos de grande relevância do trabalho de Roberto Kanaane, como conceber o desenvolvimento organizacional e por que o mesmo se faz necessário.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Segundo o autor, o Desenvolvimento organizacional tem por finalidade uma mudança significativa para ajuste de missão ou objetivos o que passa por diversos processos como: laboratórios de sensibilidade, pesquisas de atitude e opinião, técnicas de administrar conflitos grupais, avaliação de personalidade, entre outros. Práticas que transformariam ameaças em grandes oportunidades.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Lembrando que o DO "Desenvolvimento Organizacional" precisa abarcar uma dinâmica integradora da qualidade com a dinâmica dos administradores.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Enfim, as empresas não devem adotar modelos prontos de DO, muitas vezes importados de culturas dispares e que não terão aplicabilidade em sua realidade.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O promissor desenvolvimento organizacional é aquele construído de forma participativa e que tem como fator fundamental o elemento humano, o qual deve ser desenvolvido e respeitado em suas individualidades. Sendo valorizado não só como profissional, mas também como indivíduo.</span></span><br />
</div><div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; text-align: left; text-indent: 35.4pt;"><o:p><span style="color: #4c1130;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Conclui-se afinal, que o texto estudado é de grande aplicabilidade na área da administração, podendo ser apreciado por especialistas, professores, alunos, profissionais e interessados na temática. Roberto Kanaane trabalho o tema de forma objetiva e precisa exemplificando com exemplos de fácil associação, dando dessa forma uma contribuição significativa para a compreensão dos assuntos relacionados a essa disciplina e ao curso como um todo.</span></span></o:p><br />
</div>Administrando a Motivaçãohttp://www.blogger.com/profile/10025499945579056147noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2189720600149872314.post-11245656172099227032009-11-24T17:35:00.000-08:002009-11-25T19:40:01.361-08:00Cronologia das Pessoas e as Organizações<a href="http://4.bp.blogspot.com/_Zx2tKIAu35c/SwyKQ13SmwI/AAAAAAAAABc/2c1htLWXm54/s1600/imagem+convite.jpg" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5407849274506648322" src="http://4.bp.blogspot.com/_Zx2tKIAu35c/SwyKQ13SmwI/AAAAAAAAABc/2c1htLWXm54/s400/imagem+convite.jpg" style="cursor: hand; cursor: pointer; display: block; height: 206px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 400px;" /></a><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Introdução </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontrados diferentes modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. O que é um modelo de gestão de pessoas</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e praticas ou processos de gestão dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. Fatores condicionais do modelo de gestão de pessoas</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quando aos fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4. Elementos componentes do modelo de gestão de pessoas</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas. O comportamento organizacional não é produto direto de um processo de gestão, mas o resultado das relações pessoas interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de inteirações humanas. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">5. Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A administração de recursos humanos, no sentido mais especifico do termo (human resource management), é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da teoria organizacional nos Estados Unidos. Trata-se de produção tipicamente americana, que procura suplantar a visão de departamento pessoal. Um conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as transações processuais e os tramites burocráticos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">6. Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a compreensão e a intervenção na vida organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos. Ela deixou de concentra-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. Isso aconteceu por meio de duas escolas da psicologia, cuja influencia se deu em diferentes épocas. Nas décadas de 1930 e 1940, predominaria a linha behaviorista Instituto de Relações Humanas da Universidade Yale. Sua principal contribuição seria a criação dos instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas, formariam o arsenal da psicologia e da psicometria aplicadas aos procedimentos de gestão de recursos humanos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">7. Modelo de gestão de pessoas articulado por competências </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gestão de recursos humanos. A intenção de estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano e os resultados do negocio da empresa, já presente na fase anterior, se intensifica a ponto de requerer nova definição conceitual do modelo. A ênfase na competição, presente nas obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad, direciona de forma decisiva toda a teoria organizacional e cria as bases do surgimento de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1.Introdução</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A transformação é uma das características mais marcantes do ambiente empresarial no Brasil e no mundo nos dias de hoje.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As mudanças nas organizações, e no ambiente empresarial e na sociedade são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da competição entre empresas e entre países geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanças no ambiente é, por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicações diretas na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua administração.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O objetivo deste capitulo é examinar os pressupostos da gestão de pessoas sob o enfoque estratégico, procurando:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> destacar a administração estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. O conceito de gestão estratégica de pessoas e sua evolução</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maior nas discussões empresarias, nos debates acadêmicos e na literatura de administração. Esse fato esta relacionado com o acirramento da competição no nível local, regional e global, bem como com a revolução tecnológica e a do conhecimento. Por outro lado, o termo “estratégia” tem sido utilizado com sentidos diferentes, ora traduzindo expectativas e anseios, ora ações prescritivas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos atores sócias diante da abrangência e da velocidade das mudanças no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Dentro deste contexto, torna-se fundamental a discussão dos conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos sob uma perspectiva evolutiva.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O campo da estratégia empresarial representa uma temática relativamente recente na administração. Seus primeiros passos foram dados nas décadas de 1960 e 1970, tendo apresentado um notável desenvolvimento na década de 1980 e, principalmente, nos anos 90. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Outro marco importante no estudo da estratégia surgiu na década de 1980 com as obras Estratégia competitiva e Vantagem competitiva das nações, de Michael Porter, que apresentaram novos conceitos de estratégia e competitividade no âmbito empresarial e nos dos países e ate hoje influenciam fortemente os debates sobre competição.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Em meados dos anos 1990, a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel (1995), trouxe novos conceitos à estratégia empresarial, entre eles arquitetura estratégica, intento e competências essenciais, em continuidade à busca de foco pelas empresas, para sobreviver no jogo competitivo.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Uma contribuição importante para o entendimento do pensamento sobre estratégia foi dada em 1998 por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em safári da estratégia, os autores apresentam a classificação e a definição das dez escolas de pensamentos em administração estratégica , a perspectiva de cada uma delas, suas limitações e contribuições e seus autores mais representativos. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Desing: estratégia como um processo de CONCEPÇAO (Silznik e Andrews).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Planejamento: estratégia como um processo formal e sistemático (Ansoff).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Posicionamento: estratégia como um processo analítico (Porter).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Empreendedora: estratégia como um processo visionário(Shumpeter).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Cognitiva: Estratégia como um processo mental (Simon; March e Simon).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Aprendizado: Estratégia como um processo emergente (Lindblom; Cyert e March; Quinn; Prahalad e Hamel).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Poder: Estratégia como um processo de negociação (Allison; Pfeffer e Solancinck; Astley).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Cultural: Estratégia como um processo coletivo (Rhenmam e Nosman).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Ambiental: Estratégia como um processo reativo (Hanman e Freeman).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> Configuração: Estratégia como um processo de transformação (Chandler; Miles e Snow; Mintzberg).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As treis primeiras escolas – desing, planejamento e posicionamento – são consideradas de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas: as escolas do segundo grupo – empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental – estão mais voltadas para a analise de como as estratégias são de fato formuladas; finalmente, a escola da configuração combina contribuições de varias outras, descrevendo a estratégia como um processo de mudança.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Cada uma dessas escolas, portanto empresa diferentes sentido não conflitantes e complementares a estratégia, existem certos pontos em comum entre essas definições que podem auxiliar na formação e no entendimento do conceito de estratégia. São eles:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> A estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e prove consistência;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> A estratégia resulta de um processo de decisão;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> As decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia a longo prazo;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> A estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">> A estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">De acordo com Hyden (1986), administração estratégica é o processo de administrar uma entidade de forma a atingir seu propósito. Sua definição mais ampla é o ambiente, reconhecer ameaças e oportunidades formulando estratégias, implementando e monitorando-as de forma a sustentar as vantagens competitivas no mercado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A definição mais restrita de administração estratégica a limita a uma conceituação análoga à de administração de operações ou administração de marketing, mas com ênfase em atingir objetivos estratégicos em vez de objetivos funcionais.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Dada dificuldade de obter uma definição de estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, para fins didáticos determina-se como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. No âmbito dos recursos humanos</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">De acordo co Antony ET AL (1996), são as seguintes características da administração estratégica de recursos humanos:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">MODULO </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">CARACTERISTICAS </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">DISTINTIVAS ESTRATEGIA</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">DE</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">CONTROLE ESTRATEGIA</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">DE</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">COMPROMETIMENTO</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Altamente hierarquizada, separação “quem pensa” e “quem faz” Redução de níveis hierárquicos e de chefias intermediarias, junção do fazer e do pensar - empowerment</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Organização do trabalho Trabalho muito especializado, gerando monotonia e frustração Trabalho enriquecido, gerando desafios</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Realização do trabalho Individual Em grupo</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Sistema de controle Ênfase em controles explícitos do trabalho Ênfase no controle implícito pelo grupo</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">RELAÇOES DE TRABALHO</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Política em grupo Foco no cargo, emprego a curto prazo Foco no encarreira mento flexível, emprego a longo prazo</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Nível de educação e formação requerido Baixo, trabalho automatizado e especializado Alto, trabalho enriquecido e intenso em tecnologia</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Relações empregador-empregado Independência Interdependência, confiança mútua</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Relações com sindicato Confronto baseado na divergência de interesses Dialogo, busca da convergência de interesses</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Participação dos empregados nas decisões Baixa, decisões tomadas de cima para baixo Alta, decisões tomadas em grupo </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">POLITICAS DE RECURSOSO HUMANOS</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Contratação Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos Contrato para uma carreira longa na empresa </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Treinamento Visão ao aumento do desempenho na função atual Visão preparar o empregado para futuras funções </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Carreira Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargas Carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Salarial Focada na estrutura de cargos, com alto grau de deficiência salarial entre eles Focado na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Incentivos Uso de incentivos individuais Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresarias </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Fonte: Albuquerque, L.G. Estratégias de recursos humanos e competitividades.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4. Integração da estratégia de gestão de pessoas à estratégia organizacional </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A administração estratégica é um processo amplo que permite à organização procurar atingir o seu propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão, a formulação e a implementação, bem como o feedback continuo e a avaliação dos resultados, tendo em vista orientar as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.1 O Processo de formulação estratégica</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A base para a formação da estratégia é, usualmente, o processo de planejamento estratégico – a determinação sistêmica de objetos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente de longo prazo, envolvendo decisões de alto impacto organizacional e dependem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">È importante ressaltar, entretanto, que a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo em determinado momento. Trata-se, sobretudo, de um processo, de uma seqüência interativa de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A importância do foco no processo fica mais evidente quando se examina a formulação estratégica sob o enfoque de um ativo intangível, como o ativo intelectual humano.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O quadro a seguir apresenta um modelo de seqüência de etapas do processo, de caráter meramente ilustrativo, que mostra a integração da estratégia do processo, de caráter meramente ilustrativo, que mostra a integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia corporativa. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">ESTRATEGIA DA EMPRESA ESTRUTURA DE RH</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">VISAO DO NEGOCIO DESENVOLVIMENTO DA COMPREENSAO</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">COMPROMETIMENTO COM A VISAO DO </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">NEGOCIO </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">DEFINIÇAO DA MISSAO MISSAO DA ARH </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">ANALISE DO AMBIENTE ANALISE DO AMBIENTE DE HR </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">ANALISE DAS CAPACIDADES ANALISE DOS RECURSOS HUMANOS </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">DEFINIÇAO DOS OBJETIVOS DEFINIÇAO DOS OBJETIVOS DE RH </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">ORGANIZACIONAIS</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">DEFINIÇAO DE MACROPOLITICAS DEFINIÇAO DAS POLITICAS DE RH </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">ELEMENTOS ESTRATEGICOS ELEMENTOS ESTRATEJICOS </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">CRITICOS CRITICOS DE RH</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">SELEÇAO E DESENVOLVIMENTO ESTRATEGIA DE RH PARA INCLUSAO </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">DA ESTRATEGIA NO PLANO ESTRATEGICO DA </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">EMPRESA</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">IMPLEMENTAÇAO </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação d estratégia corporativa, baseando-se na visão do negocio para desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Por outro lado, cabe ressaltar a importância do feedbeck ou da retroalimentação continua de informação entre as diversas etapas do processo através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Esse processo torna-se mais ou menos eficaz na medida em que contribui para a fluência das comunicações entre as pessoas nos diversos níveis e para sua conscientização a respeito do direcionamento da organização.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.2. Construindo a visão e a missão da organização </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A estratégia de uma empresa é condicionada, fundamentalmente, pela visão dos atores organizacionais envolvidos no processo. Fato comum ao tratar de estratégia, o tema tem sido usado com diferentes significados e entendimentos. Uma referencia conceitual importante para entender a visão da organização foi proposta por Collins e Porras (2000), que afirmam que “uma visão bem concebida consiste de dois componentes principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado”. A ideologia essencial compreende aquilo que defendemos (valores essências) a razão de nossa existência (propósito essencial), expressando o caráter duradouro da organização. O futuro imaginado é o que aspiramos ser, alcançar, criar – é algo que exigira mudanças e progressos significativos, incluindo objetivos e planos amplos, ambiciosos, complexos e audaciosos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Com base na ideologia essencial, nos valores e no propósito é que se delineia o futuro imaginado – a estratégia – em que são consideradas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> A analise do ambiente organizacional (cenários, tendências, oportunidades e ameaças);</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> A avaliação interna (estrutura, cultura, pessoas, recursos, pontos fortes e pontos fracos da organização);</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> A definição de macro objetivo, políticas e programas estratégicos prioritários.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.2.1 Analise do ambiente organizacional</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As organizações utilizam informações do ambiente para formular suas estratégias corporativas e de recursos humanos. A importância de analisar as tendências de mudanças do ambiente econômico, tecnológico, social, cultural e político e seus impactos sobre a organização e sua gestão é ressaltada na própria conceitualização de estratégia, esta, ao mesmo tempo, emergindo como resposta aos desafios ambientais.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As organizações, portanto, formulam estratégias lidando com seu ambiente. Anthony et AL (1996) consideram o ambiente de recursos humanos multifacetado e complexo, com muitos elementos impactantes sobre o sucesso de uma empresa a longo prazo. Esses elementos podem ser divididos em dois grandes tipos de ambiente: o social e o de tarefa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O ambiente social compreende as varias tendências e forças gerais que não estão diretamente relacionadas com a empresa, o ambiente social, estão incluídas as forças econômicas, tecnológicas, políticas, institucionais, socioculturais e demográficas. Elas podem afetar a empresa pelo impacto sobre o ambiente de tarefa, que inclui aqueles elementos do ambiente que influenciam diretamente a estratégias e a operação da companhia, podendo também ser afetados por ela. Nesse ambiente estão incluídos o mercado de trabalho, o mercado de consumidores e clientes, a competição, os sindicatos e outros stakeholders, como governo e grupos de interesse especial.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A analise ambiental, que visa identificar tendências de mudanças a longo prazo, pode utilizar diferentes técnicas. Entre elas destaca-se a Delphi, “tecnica que busca um conserto de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos futuros” (Wright, 1994). Ela tem sido utilizada para identificar as tendências na gestão de pessoas nas organizações brasileiras submetidas às pressões de competitividade características do cenário empresarial brasileiro ( Albuquerque e Fischer, 2001).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.2.2 Analise das capacidades internas</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A analise das capacidades internas tem por objetivo avaliar os recursos organizacionais, identificando as forças e as fraquezas da organização no processo de formulação da estratégia. A capacidade de uma organização de responder positivamente a novas oportunidades depende, em ultima instancia, da competência de seus colaboradores. O conhecimento das características internas e essencial, portanto, na formulação das estratégias de gestão de pessoas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Analisar as capacidades internas da organização implica, de forma ampla, o conhecimento de suas estruturas, de seus sistemas e processos, das pessoas que nela trabalham e de sua cultura, a formulação da estratégia de gestão de pessoas, evidentemente, interessa aprofundar os aspectos relativos às dimensões humanas, ou seja, a cultura e as pessoas, e como a interação das pessoas com a estrutura e com o sistema pode para a consecução dos objetivos estratégicos da organização. Competência e capacidades são dimensões complementares de uma nova abordagem de estratégia empresarial que enfatizam os aspectos comportamentais da estratégia.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As competências organizacionais e individuais constituem, atualmente, uma importante e moderna linha de pensamento e de atuação na gestão estratégica de pessoas. Fleury e Fleury (2000), ao tratar do alinhamento entre estratégia e competências, afirmam que o processo de formulação estratégica pode partir de duas perspectivas distintas: da estratégia competitiva e dos recursos da empresa. A primeira, “de fora para dentro”, procura estabelecer uma vantagem competitiva no mercado”, a segunda, denominada resouce based view of the firm, considera que cada empresa tem um portfólio de recursos tangíveis e intagiveis, podendo também obter vantagens competitivas “de dentro para fora”, através da mobilidade e organização desses recursos, a estratégia de gestão de pessoas baseada em capacidades e competências assume a premissa de que a gestão de ativos intangíveis é de difícil imitação pelo concorrente e que os empregados devem agregar valor pelas suas competências, fator critico de sucesso na era da informação e do conhecimento.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.2.3 Implementação e avaliação de resultados</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O destaque da etapa de implementação dentro do processo de gestão estratégica tem a finalidade de chamar a atenção para a importância de considerar as questões de implementar de maneira integrada com a formulação. A separação entre formulação e implementação da estratégia, típica das escolas do desing e do planejamento, tem sido objeto de varias criticas na literatura sobre gestão estratégica. De forma mais contundente, os estudos que defendem a idéia de administração estratégica como um processo interativo e participativo apresentam como um processo integrativo e participativo apresentam como argumentação a importância de engajar nesse processo os colaboradores dos mais diversos níveis, como condição fundamental para sua mobilização e comprometimento com a estratégia e as mudanças organizacionais necessárias para implementar-las. Argumentam também que a gestão estratégica é um processo continuo, envolvendo estratégias delineadas e emergentes com forte retroalimentação. A formulação é, essencialmente um processo de reflexão, sistematizado e formalizado, ou implícito. A implementação é a estratégia em ação, a intenção convertendo-se em resultado, enfim a capacidade de executar a estratégia.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Entretanto, falhas na implementação, ligadas à resistência a mudanças, à falta de consistência na atuação de diferentes atores envolvidos no desenvolvimento e na administração de programas estratégicos, entre outras, tem dificultado, e muitas vezes impedindo, que estratégias consideradas bem formuladas sejam implementadas com sucesso, Fichmann (1987) realizou uma ampla pesquisa a respeito de implementação de estratégias, na qual apresentou uma síntese com 21 categorias de problemas que impedem ou dificultam a implementação estratégica, entre as quais se destacam nove categorias relacionadas mais diretamente com o fator humano e a sua gestão: </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">[...], as estratégias a serem implementadas estavam em conflito com os valores culturais da empresa; a liderança e comando dos gerentes não foi eficaz o bastante; a alta administração não deu sustentação suficiente para a implantação; a coordenação das atividades de implementação não foi eficiente; a capacitação dos gerentes não foi suficiente ; a disponibilidade de recursos humanos foi impróprio; as instruções e treinamento dados para o nível médio e subordinados não foram adequados; mecanismos de compensação, como prêmios e participação nos lucros ou resultados e outros, atrelados ao desempenho na emplementaçao estratégica, não foram programados ou explicados; e metas globais de decisão estratégica não foram bem compreendidas pelos empregados. Kaplan e Norton propõem o uso do balanced scorecard como ferramenta gerencial, originalmente concebida com a finalidade de mensuração, procurando ampliar o conjunto de indicadores de resultado e incluindo, alem dos tradicionais indicadores financeiros, outros vetores do desempenho futuro. Esse instrumento transformou-se em um processo gerencial eficaz que posibilita não apenas mensurar resultados estratégicos mas dar foco e alinhamento à estartegia organizacional.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Os objetivos e as medidas do balanced scorecard derivam da visão e da estratégia da empresa, e sua estrutura focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas; a financeira, a do cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Na gestão estratégica de pessoas, a preocupação com a mensuração com o alinhamento estratégico assume uma expressão ainda maior decorrente das dificuldades de mensuração. Nessa linha, BeckerHuselid e Ulrich (2001) propõem o denominado human resource scorecard, que desenvolve modelos de relação causais e, com base no conceito do balanced scorecard, mostra a relação dos valores gerados por recursos humanos e os resultados dos negócios. Alem disso, apresentam um quadro de referencia para que executivos de recursos humanos de organização de alta performance formulem estratégias para o crescimento do capital humano e surgiram competências requeridas dos profissionais de RH para o desenvolvimento de sistema de mensuração nessa área. Propõe-se uma “arquitetura estratégica de RH” com as seguintes etapas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> definir claramente a estratégia de negocio;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> construir um business case para RH como um componente estratégico;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> criar um mapa estratégico, identificadores tangíveis e intangíveis</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> identificar os “produtos” de RH no mapa estratégico;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> alinhar a estrutura de RH com os “produtos” de RH;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> desenhar sistemas de gerenciamento por indicadores;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> revisar continuamente as mensurações, comparando-as ao mapa estratégico.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Merece destaque também o trabalho de Fitz-Enz (2000), fundador do Instituto Saratoga, nos Estados Unidos, que tem desenvolvido indicadores de resultados para a avaliação de recursos humanos. Para ele, todos os processos devem ter a finalidade de agregar valor, sendo fundamental desenvolver formas de mensuração e avaliar as mudanças nos processos associados aos objetivos estratégicos das empresas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">São enfoques diferentes para o problema da mensuração e da avaliação, que, alem de estar no âmago das questões de implementação de estratégia de gestão de pessoas, também podem contribuir para a definição do foco e o alinhamento estratégico, bem como para a eficiência de sua comunicação.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">• A gestão de competência e estratégia organizacional</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Introdução:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Nos últimos anos, as organizações vem passando por crescentes mudanças em razão das transformações ocorridas no ambiente externo – cenário político, econômico e social – e no ambiente interno.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Entre as mudanças externas, destaca-se o processo de globalização financeira, comercial e produtiva, que provoca transformações também na atuação das organizações. Se no passado a maioria das empresas atuava apenas regionalmente ou nacionalmente (mesmo empresas multinacionais agiam sob essa lógica), hoje, para competir no mercado globalizado, precisam ampliar o escopo de atuação, enfim a necessidade de as empresas definirem melhor sua visão estratégica, para estar bem posicionadas hoje e futuramente no cenário globalizado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Observa-se, assim, que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista-fordista de organização do trabalho e de definição das estratégias empresarias, o conceito de qualificação do trabalho e de definição das estratégias empresariais, o conceito de qualificação propicia o referencial necessário para trabalhar a relação profissional individuo-organizaçao.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Lawler (1994), no entanto, contrapõe-se a essa linha de raciocínio, mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos com base no sistema de cargos, próprio do modelo taylorista, não atende às demandas de uma organização complexa, mutável em um mundo globalizado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O debate Frances a respeito de competência nasceu nos anos 1970 justamente do questionamento do conceito de qualificação e do processo de formação profissional, principalmente técnica. Insatisfeitos com o descompasso que se observava nas necessidades do mundo do trabalho(principalmente na industria), os franceses procuram aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, visando aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregar. Buscava-se estabelecer a relação entre competências e os saberes – o saber agir – no referencial do diploma e do emprego. Do campo educacional, o conceito de de competência passou a ser utilizado em outras áreas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O conceito de competência que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procura ir alem do conceito de qualificação.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">No caso brasileiro, o debate emerge da discussão acadêmica, inicialmente fundamentado na literatura americana e pensando-se competência como input, algo que o individuo tem. A introdução de autores franceses, como Le Boterf e Zarifian, e de autores ingleses, como Elliott Jacques e seus seguidores – Billis e Rowbottom; Stamp e Stamp – contribui para o enriquecimento conceitual e empírico da discussão, gerando novas perspectivas e enfoques (Amatucci, (2000; Dutra, 2001; Fleury e Fleury, 2000; Hipólito, 2000; Rhinow, 1998; Rodrigues, 2000; ruas, 2000).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. Construindo o conceito de competência do individuo </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Na perspectiva adotada neste capitulo, competência não se limita ao estoque de conhecimento teóricos e empíricos do individuo nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifin (1999), competências é a inteligência pratica de situações que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior for a complexidade das situações.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O conhecimento de competência procura ir alem do conceito de qualificação, usualmente definida pelos requisitos associados à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional, como já foi visto anteriormente. Já o conceito de competência refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alem das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecida por isso (Zarifian, 1999). Le Boterf (1995) define competência como o entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização ), por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Competência é o conjunto de aprendizagem sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e pela formação e a jusante pelo sistema de avaliações. A rede de conhecimento em que se insere o individuo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A noção de competência aparece, assim, associada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o individuo, conforme é apresentado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao individuo. O quadro a seguir, inspirado na obra de Le Boterf, propõe algumas definições:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Saber agir Saber o que e por que faz</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Saber julgar, escolher, decidir.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações,</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">conhecimento.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">modelos mentais, saber se desenvolver. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Saber se engajar e se comprometer Saber empreender, assumir riscos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Comprometer-se.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">conseqüências de suas ações, sendo por isso </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">reconhecido. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Ter visão estratégica Conhecer e entender o negocio da organização, </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">seu ambiente, identificando oportunidades e </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">alternativas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Outra noção extremamente importante a ser incorporada ao conceito de competência é a de entrega, desenvolvida por Dutra(2001). As pessoas, segundo Dutra, possuem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que melhor o conhecimento de competência, é preciso incorporar a noção de entrega, ou seja, aquilo que a pessoa realmente quer entregar à organização. O tempo “entrega” refere-se ao individuo que sabe agir de forma responsável e é reconhecido por isso.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. As competências de uma organização:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O link entre estratégia e competência </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A partir do modelo de analise de competência proposto, ocorre uma mudança de foco: a questão se desloca das competências do individuo para as das organizações. Introduz-se, assim, a noção da empresa como um prortfolito de competências.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Durand (1998) observa que, “nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em outro; hoje os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alqimia é necessária às organizações. Vamos chamá-la “competência“”.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse não só de pesquisadores mas também dos profissionais de empresas para as teorias sobre recursos da firma (resource based view of the firm). Segundo os autores, para adquirir papel-chave as competências devem atender a três requisitos:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1) oferecer reais benefícios aos consumidores;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2) ser difíceis de imitar;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3) promover acesso a diferentes mercados.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Uma competência essencial não precisa necessariamente basear-se em “tecnologia stricto sersu”: pode estar associada ao domínio de qualquer estagio do ciclo de negócios, como um profundo conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Não obstante, para ser considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um processo sistemático de aprendizagem, que envolve descoberta, inovação e capacitação de recursos humanos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Zarifian (1999) diferencia as seguintes competências em uma organização:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Sobre processos: conhecer o processo de trabalho.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> De serviço: aliar à competência técnica a pergunta “que impacto esta produto ou serviço terá sobre o consumidor final?”.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A classificação proposta por Zarfian ilumina a formação de competências mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operações industriais. Entretanto, é preciso ampliar o escopo de analise, relacionado a formação de competências à definição da estratégia organizacional.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">• Os processos de recrutamento e seleção</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Introdução:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Reconhece-se o recrutamento e seleção como ferramenta importante e integrada na estratégia de negócios da empresa. Se a empresa necessita passar por mudanças e renovação, deverá buscar e atrair pessoas com tal potencial. Se, pelo contrario, tratar-se de uma empresa conservadora e enrijecida, o perfil do profissional de que necessitará será outro.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Passamos por um momento histórico em que a competição é um fator presente nas organizações, e isso se reflete na concorrência por profissionais que agreguem condições determinantes no diferencial de qualidade das empresas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Recrutamento e seleção são processos que fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal. Pode-se utilizar grande quantidade de instrumentos comprovados cientificamente, que proporcionam melhor qualidade e maior precisão a esses processos. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. O que é recrutamento?</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Lodi (1967) define recrutamento como “um processo de procurar empregados”. Tal procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, no qual de um lado competem os empregadores e de outro os próprios profissionais. Os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Flippo (1961) define o recrutamento como “ um processo de procurar empregados, estimulá-los e encoraja-los a se candidatar” a vagas de determinada organização. Um variável importante relaciona-se à imagem que a empresa projeta no mercado de trabalho. A empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar terá maior visibilidade e provavelmente maoir numero de candidatos. No entanto, é sempre necessário planejar e organizar esforços para estimular e atrair novos talentos. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O recrutamento dá subsídios para o processo de relação. Se não existem candidatos com potencial para o preenchimento de uma vaga, não haverá como efetuar a seleção. O processo de recrutamento necessita de criatividade para atrair o máximo de pessoas que tenham o perfil desejado e estejam interessadas em participar.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O recrutamento pode ser feito de duas formas básicas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">a) atraindo-se pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">b) buscando-se candidatos que não tem vínculos diretos com a empresa no mercado de trabalho.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.1. Recrutamento interno: </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">E a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização. Ao adotar essa técnica alguns cuidados gerenciamento de expectativas devem ser tomados. Há empresas que alegam que isso gera competição interna, desconhecimento e frustração para aqueles que foram preteridos no processo. Por outro lado, o recrutamento interna estimula o desenvolvimento profissional e oferece perspctivas de crescimento na carreira aos funcionários da empresa. De qualquer forma, o recrutamento deve ser normas definidas transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As principais vantagens do recrutamento interno são:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> menor custo direto;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> conhecimento prévio do perfil de desempenho do “candidato”;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> estimulo à preparação para a promoção, proporcinando medidas especificas de treinamento e criando um clima sadio de progresso profissional;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> melhora do moral interno;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> demonstrativo de valorização do pessoal que já compõe a empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A essas vantagens, Chiavenato (1999) agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organização, incentivo à permanecia dos funcionários e fidelidade à organização, adequação a situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de necessidade de socialização organizacional de novos membros.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2.2 Recrutamento externo: </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">É a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes especificas para o preenchimento do cargo. A opção pelo recrutamento externo deve, preferencialmente, ser feita após avaliação da alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa. Esse critério gera expectativas positivas de carreira, alem do sentido de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fieis aos objetivos da empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levando-se em conta o contexto em que a empresa está inserida no momento. Alguns delas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> novas personalidades e talentos;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> inovação da composição das equipes de trabalho;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> atualização de estilo e tendências do mercado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Em geral, os custos diretos do recrutamento externo são maiores que os do recrutamento interno. Apesar de acarretar custos diretos menores, porem, o recrutamento interno. Leva a custos indiretos referentes ao remanejamento de cargos e ao processo seletivo em si.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Algumas fontes de recrutamento podem ser citadas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos);</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de classe);</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> anuncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais específicos;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> cadastros de outros recrutadores e grupos informais;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> intercambio entre empresas;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> sites especializados em oferta de candidatos;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> empresa de outplacement;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> anúncios em jornal, revistas, radio e televisão;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> agencias de emprego ou headhunters;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> site da própria empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. O que é seleção de pessoal?</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os resultados, por meio de vários instrumentos de analise, avaliação e comparação de dados.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Santos (1973) define seleção como um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas ocupação ou esquema operacional. Nem sempre isso significa escolher os candidatos que relevam aptidões ou capacidades em índices elevados. Em principio, é a escolha dos candidatos com maior afinidade de expectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo ou posição em processo de preenchimento. Isso significa aqueles que mais convêm a determinado plano de ação, pois em muitos casos os escolhidos não são os mais talentosos, e sim os mais adequados a uma função em uma situação predeterminada.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Antes de o processo seletivo ser iniciado, há necessidade de obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades indispensáveis para sua execução. Em muitas empresas já existem descrições e analise das competências necessárias. Mesmo assim, é indispensável a realização de uma entrevista com o requisitante da vaga para conhecer suas necessidades e expectativas e confirmar o perfil psicológico desejado e a bagagem de conhecimentos do candidato.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O contato com a área deve ser feito em todas as etapas do processo seletivo, incluindo-se obviamente o levantamento do perfil do candidato. A decisão sobre o preenchimento da vaga, a avaliação e a comparação dos candidatos e a decisão final sobre o escolhido devem ser feitas pela pessoa ou área que recebera o empregado selecionado. Quando mais envolvida a área estiver, maior a possibilidade de acertar na escolha.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Por se tratar de um processo em que se pesquisam dados intrínsecos aos candidatos, a ética deve estar presente acima de tudo. Afinal, a pessoa está procurando emprego e depara com uma bateria de avaliações com o objetivo de revelar aspectos de sua inteligia, personalidade, interesses, sociabilidade, vida pessoal e vida profissional. Não ser contratado após um processo seletivo pode levar o candidato, mesmo sabendo que apenas um pode ocupar a vaga existente, a questionar suas capacidades e habilidades e a ter a auto-estima afetada.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Por isso, os resultados devem ser comunicados, os critérios divulgados previamente e a posição geral da empresa esclarecida. Deve-se personalizar restrições ou falhas observadas em entrevistas, testes ou técnicas vivencias. Em casos especiais, deve-se recomendar melhorias ou investimentos pessoais-profissionais com o esclarecimento das razoes da rejeição de maneira a evitar traumas ou frustrações. Da mesma forma, os resultados das varias etapas do processo devem ser confidenciais, restritos à área de seleção ou ao próprio candidato.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4. Técnicas utilizadas na seleção de pessoal:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A seleção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para a empresa e para o empregado. Todos os métodos psicométricos prevêem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.1. Entrevistas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A entrevista é o instrumento mais importante do processo de seleção. Exatamente por essa razão, deve ser conduzida por um profissional experiente e capaz de indentificar que fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atração, rejeição etc.). É recomendável que vários entrevistados avaliem o mesmo candidato para minimizar esse problema. O entrevistado deve ter sempre em mente as expectativas da área. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As entrevistas são utilizadas em vários momentos do processo seletivo. Com entrevistas de triagem pode-se verificar aspectos evidentes e determinantes para a ocupação do cargo. Alem do biótipo e de dados demográficos, pode-se também fazer uma averinguaçai inicial dos interesses e das expectativas do candidato, como pretensão salarial, desenvolvimento de carreira, horário e jornada de trabalho, disponibilidade para viagens, entre outros.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A entrevista pode aprofundar a pesquisa dos dados do candidato. Deve ser realizada por meio de questão semi-estruturadas, apresentadas no decorrer do dialogo entre entrevistador e entrevistado. Deve-se permitir a espontaneidade no momento da exposição do candidato. Quando menos tensão for gerada e maior a confiança conquistada por ambos, melhor será a qualidade do dialogo.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Segundo Weiss (1992), a entrevista deve seguir quatro estágios:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Abertura: é a hora do aquecimento, na qual o entrevistador se apresenta e expõe a proposta da entrevista e como será conduzida.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Pesquisa: tem como objetivo obter do candidato as informações necessárias à avaliação de seu perfil pessoal e profissional.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Troca: é o momento em que o candidato faz as perguntas que revelam seus interesses, valores, atitudes e preocupações de trabalho e à empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Fechamento: nesse ponto, o entrevistador deve dar um breve feedack da entrevista e informar as etapas futuras do processo seletivo.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A entrevista deve pesquisar aspectos de conteúdo profissional e pessoal do candidato tanto relacionamentos com a vida pregressa quanto com as expectativas de vida futura. Alguns tópicos são essenciais para apurar essas informações. O primeiro deles diz respeito ao desenvolvimento de carreira, em que são abordados aspectos de sua formação profissional, experiências anteriores, empresas em que trabalhou, motivos pelos quais saiu dessas empresas, informações na vida profissional, planos e ambições de carreira. Outro ponto refere-se ao relacionamento profissional, ou seja, como o candidato se relacionava com colegas, subordinados e chefias nos empregos anteriores. O ambiente familiar – a estrutura familiar do candidato e as responsabilidades econômicas que tem – é o outro assunto que deve ser abordado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Alem disso, os interesses pessoais, isto é, a investigação de hobbies e hábitos que dão satisfação ao candidato, podem trazer revelações importantes sobre as preferências e realizações. Saber como o candidato se relaciona socialmente e se pertence a algum grupo, associação ou religião possibilitará verificar seu grau de sociabilidade. Finalmente, discutir as perspectivas futuras do candidato ajudará o entrevistador a verificar que planejamento de vida e autogestão de carreira o candidato possui e a avaliar de que maneira a empresa poderá incluir-se nesse projeto pessoal.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A linguagem do corpo, ou seja, gastos e posturas que indicam o estado emocional, o grau de interesse e a reação ao momento, deve ser observada, pois pode acrescentar informações importantes sobre o modo como o candidato responde a determinar situação.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.2 Prova de conhecimento: </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Podem ser gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato. Pode ser, por exemplo, uma simples redação para verificar a fluência escrita, o conhecimento de português e a ordenação de idéias e pensamentos ou uma prova de matemática, nos diversos níveis de complexidades, de acordo com a escolaridade exigida para o cargo.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As provas especificas visam avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho da função. Podem ser de cálculos matemáticos, matemática financeira, mecânica, idiomas etc. É imortante que esses instrumentos sejam desenvolvidos e validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.3 Teste psicológicos:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de estimulo a determinado comportamento do examinado. Visão predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na situação de teste.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Santos (1973) define os testes psicológicos como provas ou verificações sistematizadas no sentido de medir (ou avaliar) um atributo qualquer, o uso de testes e provas psicológicas, conjugado com outros recursos, é o procedimento de maior segurança de que se dispõe.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Santos (1973) lembra que na escolha dos testes psicológicos deve-se observar:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> se oferecem condições de sensibilidade, ou seja, se são adequadas à idade, escolaridade e ao grupo social, econômico ou profissional daqueles que vão ser examinados;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> se apresentam condições satisfatórias de validade, demonstrando suficiente evidencia cientifica de que medem aquilo que se propõem medir; </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> se são precisos, ou seja, coerentes entre si e constantes na medida.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Os testes psicológicos podem ser indivíduos em psicométricos e de personalidades. Os testes psicométricos são aqueles que medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. É o caso dos testes de inteligência. De acordo com Binet, a inteligência visa ao ajustamento continuo do individuo ao ambiente como resultado da organização mental, que envolve varias funções – compreensão, juízo critico, invenção e direção.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A teoria de Thurstone avalia a inteligência co conceito expresso pelo fator G, mensurando a aptidão verbal, a aptidão numérica, a aptidão espacial, a memória associativa, a aptidão perceptiva e o raciocínio abstrato. Outros testes psicológicos utilizados no processo seletivo são: WAIS, WISC, cubos de Kohs, matrizes progressivas de Raven.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Os testes de personalidade identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distúrbios como o neuroticismo. Segundo Santos (1973), embora esses testes não permitam inferências precisas do possível sucesso profissional, indicam estados temperamentais, necessidades, pressões ou conflitos emocionais que, afetando a vida do individuo, podem refletir-se em sua atividade profissional. Nessa categoria existem os testes projetivos, em que o candidato associa conteúdo internos pessoais a estimulo apresentados, como o teste de Rorschach e o TAT, e os expressivos, em que se utilizam lápis e papel, como o PMK.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.4 Técnicas vivencias </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">São técnicas que exigem resposta a situação de forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Essas técnicas necessitam de estruturação anterior e devem ser aplicadas por profissionais qualificados, capazes de controlar a situação e evitar conflitos ou descontrole emocional de algum participante. Podem ser classificadas em:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de digitação e a operação de uma empilhadeira.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança etc.:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Psicodrama: tem como pressuposto a expressão da personalidade através de um papel social atribuído, no qual o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões desse papel. Por se tratar de uma representação, o candidato fica livre para expressar sentimentos, valores e emoções.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4.5 Avaliação de saúde: </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O medico deve ter conhecimento da função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele esta ou não habilitado para seu desempenho. A avaliação de saúde é acompanhada de exames clínicos específicos de acordo com a legislação e a política da empresa. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">5. A questão do recrutamento e seleção no contexto da gestão de pessoas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Dutra (2001) insere os processos de recrutamento e seleção na denominação de captação de pessoas no âmbito das relações macroeconômicas de obtenção de Mao de obra. Tal conceito sinaliza processo mais amplos, como a expatriação, isto é, as transferências entre áreas da mesma organização no âmbito nacional e no internacional.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar essas pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais e ao mesmo tempo os próprios (Chiavenato, 1999; Rothwell e Armstrong apud Dutra, 2001). Sob essa visão, o recrutamento e seleção passa a ter papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Outro ponto importante refere-se ao planejamento do quadro de pessoas. Dutra (2001) considera-o importante na gestão do movimento de pessoas na organização, pois a empresa deve ter clareza de sua necessidade de papel ao longo do tempo tanto em termos quantitativos quanto em termos qualitativos. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Um bom processo de recrutamento e seleção tem como vantagens a adequação potencial e a maior facilidade de negocio de metas de desempenho. Devem ser observados, entretanto, cuidados como a supervalorização da cultura interna, e a preferência pelo recrutamento interno deve ser consolidada na política de RH das empresas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">• A avaliação como instrumento de gestão.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Introdução:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A pratica da avaliação de pessoas no ambiente empresarial é freqüentemente associada a um instrumento especifico de gestão: a avaliação de desempenho. Pronunciar o termo avaliação é o suficiente para remeter as pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito é verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e ás demandas e exigências do trabalho. Não é difícil imaginar por que essa ferramenta é logo lembrada ao falar em avaliação nas empresas: afinal, na maioria das vezes, representa uma tarefa árdua e desafiadora tanto para aqueles que avaliam como para os que são avaliados, alem de produzir implicações importantes em termos de remuneração e carreira.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Deve ser compreendido, também, como um sistema que impõem uma divisão de responsabilidade pela gestão de pessoas na organização e, mais especificamente, pelos esforços de melhoria de desempenho. Assunto polemico, o processo de avaliação encontra, no ambiente empresarial e no acadêmico, critico e defensores. De qualquer maneira, é amplamente difundido como instrumento de gestão, embora, muitas vezes, seja pouco conhecido no que se refere a suas implicações.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. Base históricas e conceituais: </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Com o advento da administração cientifica, a pratica da avaliação ganhou lugar nas organizações como forma de controlar e disciplinar a atuação do trabalhador em relação aos movimentos, tempos e à produtividade esperados (Brandão e Guimarães, 2001). Acompanhamento a revolução da administração, tal pratica incorporou contribuições do movimento de relações humanas, possibilitando maior interatividade entre chefia e subordinado no processo, bem como a preocupação com a motivação e o desenvolvimento profissional do avaliado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Em partes, as opiniões desfavoráveis à avaliação de desempenho são decorrência natural da ampla gama de transformações experimentais pelas empresas nus últimos anos. Cabe ressaltar que a expectativa de desempenho de um profissional na organização – base do processo de avaliação de desempenho e das ações decorrentes – é função de outra dimensão que também merece ser acompanhada e, portanto, avaliada: o grau de desenvolvimento do profissional. Esse desenvolvimento, que tradicionalmente é observado pela analise do cargo, reflete, por sua vez, um conjunto de experiências e repertórios que foram “lapidados” ao longo da vida do profissional, com maior ou menor velocidade devido a seu potencial e à existência ou não de determinadas características comportamentais. Cada uma dessas dimensões, traduz um aspecto importante para a determinação da contribuição do profissional à organização e, dessa forma, deve ser monitorada.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">No entanto, percebe-se forte reaquecimento do tema no final dos anos 1990 (Vicere e Fulmer, 1998), que traz consigo a preocupação de situar e distinguir diferentes tipos de avaliação, conforme seus objetivos e sua natureza. É importante compreender tal diferenciação, pois cada tipo de avaliação impacta na escolha dos conteúdos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas ações decorrentes.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. Tipos de avaliação:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> foco na aferição de potencial;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> foco na analise comportamental;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> foco no desenvolvimento profissional;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">foco na realização de metas e resultados.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4. Cuidados especiais:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Existem alguns pontos que merecem atenção especial na implementação de processo de avaliação. Em primeiro ligar, é necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de nuances e subjetividade: de forma geral, o mesmo comportamento ou competência pode ser percebido e interpretado de maneira diversa pelas pessoas. Isso significa que um dos princípios problemas associados aos sistemas de avaliação refere-se às diferenças de percepção dos envolvidos, o que pode comprometer a precisão das avaliações. Alguns procedimentos, entretanto, contribuem para que isso seja minimizado:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A adoção desses cuidados ajudam, em primeiro lugar, a minimizar outro efeito colateral do processo: a ansiedade excessiva. Não é incomum as pessoas associarem a avaliação a auditoria de RH ou a processos de enxugamento de quadro anteriormente vivenciados.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Em segundo lugar, as mudanças comportamentais almejadas pelos processos de avaliação demandam um conjunto de ações integradas para que, de fato, venham a ocorrer; requerem esforços combinados do individuo – com suas aspirações e seus projetos pessoais – e da organização, gerando-se oportunidades e estímulos ao desenvolvimento dos atributos desejados; e necessitam ser reforçadas por praticas de gestão de pessoas condizentes com os comportamentos sinalizados como críticos para o sucesso da empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Um terceiro cuidado na condição das sistêmicas de avaliação consiste no uso efetivo dos recursos para subsidiar ações concretas e na transparência com que isso ocorre.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Finalmente, cabe destacar a importância da atuação gerencial na condução de sistêmicas de avaliação. Seu papel no processo envolve, por exemplo, o uso dos meios disponibilizados como elemento de apoio à gestão e à tomada de decisão, o esclarecimento aos profissionais locados em sua equipe dos objetivos da avaliação e de sua importância, a condução do processo de maneira clara, imparcial e negociada, a pratica do feedback e a orientação aos subordinados no tocante a ações que devem ser realizadas como forma de suprimir pontos de melhoria identificados no processo de avaliação e a sugestão de revisões dos processos e instrumentos de avaliação para adequá-lo às necessidades e características concretas da organização.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">5. Tendências:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As primeiras tendências do processo de avaliação de pessoas podem ser resumidas nos seguintes pontos:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas, ou seja, a aplicação de sistemas que orientam tanto a gestão do desempenho quanto ações de seleção, desenvolvimento, carreiras, promoção etc.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar decisões que contribuam para ambas as partes.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvimento e à melhoria de desempenho.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> avaliação seguida de um processo de feedback e encarada como oportunidade de autoconhecimento.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> sistematização previa de possíveis ações decorrentes de um processo de avaliação como subsidio à decisão gerencial.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> utilização de avaliações com múltiplas fontes (avaliação 360 graus) com feedback de chefias, pares, subordinados e clientes internos e externos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">6. Conclusão:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Avaliações fazem parte do cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias para averiguar a correção das ações organizacionais e identificar as necessidades de revisão e melhoria.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A vantagem de estruturar esse processo e introduzir-lo como pratica formal nas organizações esta em produzir ferramentas comuns aos diversos gestores e profissionais, vinculados aos objetivos e às estratégias da organização.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A importância das avaliações esta, portanto, no subsidio à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos pela organização e pelos profissionais. Infelizmente, não existe soluções únicas nem respostas definidas quando o assunto é avaliação. Cabe lembrar, no entanto, a importância de conduzir esse processo com cuidado, de forma estruturada e planejada, para que não se cometam os mesmos erros que levaram à descrença nas avaliações nas décadas de 1980 e 1990, a ponto de terem sido apoiadas como uma das “sete pragas” dentre às praticas de gestão das empresas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">• Sistema de recompensas: uma abordagem atual</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Introdução:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Decisões sobre a estruturação e o funcionamento da sistemática de recompensas e seu gerenciamento no dia a dia organizacional constituem, sem duvida, uma das dimensões criticas em gestão de pessoas. Mais que o poder de compra ou o padrão de vida que o salário ou outras formas de recompensa podem proporcionar, sua importância esta atrelada a um valor simbólico, que representa quando o individuo vale para a organização.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. Evolução da pratica de recompensas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Sistemas baseados em cargos;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Busca de alternativas aos sistemas baseados em cargos;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. Componentes dos sistemas de recompensas:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O panorama apresentado ate aqui servirá de base para a discussão das tendências de forma dos sistemas de recompensas a partir da analise de cada um de seus componentes.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A estruturação de um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inúmeras possibilidades de composição, as formas mais alinhadas à “filosofia” de gestão da organização e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular. Os possíveis componentes de um sistema de recompensas. Serão analisados somente os componentes que se relacionam com a categoria de remuneração.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Salário;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Remuneração variável;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Benefícios.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4. Conclusão:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">As possibilidades de desenho da estrutura de recompensas são inúmeras, o que torna criticas a escolha de formas alinhadas com as características da organização e do ambiente na qual ela se insere, de modo a reforçar o conjunto de sinalizações que a empresa quer passar e manté-la competitiva no mercado de trabalho. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">• A gestão de carreira:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">1. Introdução:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">A gestão de carreira por parte das organizações e por parte das pessoas tem sido objetivo de grande discussão em revistas especializadas e na literaturacontemporânea. As discussões tomaram dois rumos: o primeiro foca o papel da pessoa na gestão de sua carreira e de sua competitividade profissional e o segundo o papel da organização no estimulo e suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">2. Conceituação:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual se agregam vários significados, carreira é uma palavra de difícil definição. Podemos utilizar carreira para nos referenciar à mobilidade ocupacional, como o caminho a ser trilhado por um executivo – carreira de negócios – ou à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como profissão, como a carreira militar.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">3. O papel da pessoa na gestão de carreira:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo quanto pelo fato de não terem tido nenhum estimulo ao longo da vida. A resistência ao planejamento individual de carreira é ainda muito grande no Brasil, pois as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, como remuneração, status, prestigio etc. , do que por preferência pessoas.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais preocupada em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. Os motivos que tem levado a isso são:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> A busca de posicionamento mais competitivo em seus mercados tem conduzido as empresas à redefinição do perfil exigido de seus recursos humanos. Tal perfil desloca-se da postura e do comportamento obedientes e disciplinados para a inovação e a capacidade de empreender. Cabe à empresa estimular e oferecer todo o apoio necessário para que o individuo possa empreender seu desenvolvimento e sua carreira. Essa postura é cada vez mais identificada nas grandes organizações brasileiras.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> O estimulo para que as pessoas planejam suas carreiras tem sido um instrumento importante para torna-las empreendedoras consigo próprias. O planejamento da carreira faz com que as pessoas reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona para negociar com a empresa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Alem dos aspectos ligados aos estímulos gerados pela empresa, pode-se antever maior pressão do ambiente social sobre as pessoas para que planejem suas carreiras. Tal antevisão é alicerçada nos seguintes argumentos:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Aumento da diversificação das oportunidades profissionais;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Disseminação;</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Valorização social.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Esses aspectos deveram criar a demanda crescente por um projeto profissional consciente, ou seja, por uma visão das possibilidades concretas de desenvolvimento profissional. Pesquisas demonstram que a ausência de um projeto profissional consciente leva as pessoas a situação cujos riscos mais comuns são:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Armadilhas profissionais: cai-se em uma armadilha quando se executa um trabalho que demanda pouco dos pontos fortes e muito dos pontos fracos.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Falta de foco: as pessoas só se incomodam com a carreira quando sentem desconforto profissional.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Alternativas restritas: visão limitada das alternativas de desenvolvimento profissional tanto na empresa quanto no mercado.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O projeto profissional consiste minimiza tais riscos porque pressupõe uma visão de carreira de dentro para fora, ou seja, que a pessoas tome a si própria como referencia para desenvolver seu projeto priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Para o estabelecimento de um projeto profissional podem ser utilizadas varias técnicas. As mais comuns são:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Manuais de autopreenchimento, como os apresentados por Savioli (1991) e por Kotter, Faux e MacArthur (em London e Strumph, 1982). </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Workshops de planejamento de carreira em que os participantes trabalham sua avaliação individualmente e em grupo e discutem preferências e objetivos de carreira.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Suporte de consultores especializados que utilizam um mix de técnicos que envelopem preenchimento de manuais de auto-avaliaçao e entrevistas de aconselhamento. Segundo eles, o planejamento de carreira depende de três tarefas de responsabilidades do individuo. A primeira delas é a auto-avaliaçao, isto é, a avaliação das próprias qualidades, interesses e potencial para vários espaços organizacionais. A segunda diz respeito ao estabelecimento de objetivos de carreira, ou seja, a identificação de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliaçao e na avaliação das oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira refere-se à implementação do plano de carreira, que consiste na obtenção de capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">London e Stumph afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de varias formas. Duas preocupações, porem, são essenciais; formar uma visão realista, clara e apurada das próprias qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais. Pode-se estabelecer as seguintes etapas para a construção de um projeto profissional:</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> 1º passo – autoconhecimento: é, sem duvida, a parte mais importante e difícil do processo, o saber-se, o olhar-se.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> 2º passo – conhecimento do mercado: o mercado, dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado observado-se as opções, as tendências, as limitações e as alternativas de desenvolvimento profissional.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> 3º passo – objetivos de carreira: uma parte significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar sua reflexão estabelecendo objetivos de carreira.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> 4º passo – estratégia de carreira: uma vez definido o objetivo, a pergunta seguinte será: “Qual é a estratégia para alcança-lo?”</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> 5º passo – plano de ação: após a definição da estratégia, é importante a elaboração de um plano de ação. </span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> 6º passo – acompanhamento do plano: a avaliação dos resultados das estratégias de carreira deve ser um processo continuo.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Uma vez construindo o projeto profissional, o processo seguinte é a negociação com a empresa. Nesse caso, quatro aspectos principais devem ser considerados. É importante definir o posicionamento da empresa no projeto de carreira. A empresa pode estar ou não no projeto. Caso não esteja, é importante avaliar quais são as alternativas fora dela, tais como: mudar de empresa, montar um negocio, transformar-se em prestador de serviços, dedicar-se à vida acadêmica etc. a inclusão da empresa no projeto significa que é possível vislumbrar oportunidades.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">É essencial também a avaliação dos requisitos exigidos, cuja clareza auxiliará na busca das porções nas quais há interesse e na definição do perfil adequado para ocupar tais posições. Por fim, a negociação com a empresa traz segurança à carreira. Isso significa que escolhas estão sendo feitas. A compatibilidade entre uma pessoa e sua carreira pode ser explicada por quatro características individuais : interesse, identidade, personalidade (valores, necessidades, orientação pessoal etc.).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">4. O processo de escolha de uma carreira</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">No que tange às opções de carreira, a infância (ate 14 anos) é uma fase de fantasia, enquanto a adolescência (15 à 24 anos) é caracterizada pela exploração, na qual a triagem de oportunidades de carreira é muito hesitante porque a pessoa não utiliza plenamente suas aptidões e seus interesses. É na idade adulta (25 a 44 anos) que a pessoa, devido aos compromissos sócias que assume, tende para a estabilização profissional. “O compromisso com uma profissão (ou com a família) torna-se mais definido com o realismo produzido pela modificação das aspirações para a utilização das capacidades e para a busca de canalização dos interesses num mundo que já é, então, mais bem compreendido” (Super, 1957).</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O estagio da velhice (após os 64 anos) é visto como uma fase de declínio das capacidades físicas e mentais, o que estimula os indivíduos a retirar-se gradativamente de sua atividade predominante durante a fase adulta e a de maturidade.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Esses estágios, embora não ocorram de forma linear e uniforme em termos individuais, mostram que a relação das pessoas com a carreira sofre alterações ao longo do tempo.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">5. O papel da empresa na gestão de carreira</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Quando as pessoas falam de planos de carreira, tem em mente projetos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional ou apontam com precisão esse horizonte.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou ate dezenas de milhares de profissionais, seria impossível conciliar as diferentes expectativas de carreira dessas pessoas com as necessidades organizacionais sem diretrizes, estruturas de carreira ou instrumentos de gestão, isto é, sem um sistema de administração de carreiras.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Princípios: O sistema deve estar assentado sobre princípios que representam os compromissos acordados entre a empresa e as pessoas. Os princípios garantem, portanto, a consistência de administração de carreiras ao longo do tempo.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Estrutura de carreira: A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, uma vez que define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos e acesso.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"> Instrumentos de gestão: Os instrumentos de gestão dão suportes à relação continua entre as pessoas e a empresa. São eles que garantem o nível de informação das pessoas em relação à empresa e vice-versa.</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">6. Efetividade da carreira da pessoa e da empresa</span><br />
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">O compartilhamento das decisões sobre carreira apresenta-se como resposta às pressões sobre a organização para obter maior envolvimento das pessoas com o trabalho, torna-las mais responsáveis por seu futuro profissional e adequar o processo de seu desenvolvimento às necessidades da empresa. Entretanto, há um grande fosso entre a idealização e a pratica da gestão compartilhada de carreira, causado por resistência das pessoas e das empresas (Hall, 1986). </span><br />
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<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Referencias bibliográficas:</span><br />
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<span style="color: #4c4c4c; font-family: Arial; font-size: 12px; line-height: 16px;"></span><br />
<span style="color: #4c4c4c; font-family: Arial; font-size: 12px; line-height: 16px;"><h1 style="color: #304d83; font-weight: bold; letter-spacing: -1px; line-height: 22px; margin-bottom: 8px; margin-left: 0px; margin-right: 0px; margin-top: 0px;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;">A importância das pessoas nas organizações</span></span></h1><div><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;"><br />
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</div><div><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;">ual a importância das organizações em ter lideres, preparados para liderar pessoas. Liderança é uma das maiores competência nos dias de hoje, pessoas com visão, habilidades de relacionamento, boa comunicação, com a capacidade de desenvolver lideres de influenciar e motivar pessoas é o maior patrimônio das organizações. </span></span><br />
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<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;">As instituições não funcionam sozinhas, os cargos que fazem parte do plano de carreira não tem vida própria. Equipes, empresas, corporações ou governos é resultado do trabalho de um grupo de pessoas. Empresas não têm sucesso, pessoas sim. Pessoas são importantes nas corporações, nas empresas no governo ou em qualquer outra instituição, Robert W. Woodruff, ex-diretor executivo da Coca-Cola diz, “são as pessoas e suas reações que fazem as empresas serem bem-sucedidas ou quebrar”. </span></span><br />
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<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;">No mundo globalizado muito se fala em diferencial competitivo, neste processo existe vários fatores que influenciam a tecnologia, os orçamentos milionários as metodologias de desenvolvimento de novos projetos, novos métodos de gerenciamento tudo isto são alguns dos fatores essenciais para o diferencial competitivo e o crescimento de qualquer organização, mas só farão diferença aqueles que investirem no desenvolvimento de pessoas, com equipes de alto desempenho, formando lideres capazes de criar ambientes ideais que façam com que as pessoas dêem o melhor de si e expressam o que há de melhor como potencial. Quando uma organização passa por dificuldade não se troca o nome da empresa ou as suas instalações, trocam as pessoas, procuram um novo gerente um novo CEO, ou seja, uma nova liderança. Quando a seleção brasileira de futebol não corresponde às expectativas a CBF procura um novo técnico de futebol, ai se percebe a importância das pessoas dentro das organizações. Quando as pessoas são motivadas a usar o que têm de melhor de si as qualidades individuais aparecem. </span></span><br />
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<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;">O papel do líder dentro das organizações é extremamente importante, líder com uma liderança afirmadora, que sejam os melhores “animadores de torcida” das pessoas, seus melhores incentivadores! Devem ser capazes de dizer-lhes: “Vocês podem voar! Eu as ajudo” e não ficar esperando que cometam um erro para repreendê-las. </span></span><br />
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<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span class="Apple-style-span" style="font-size: medium;">No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se tornará as organizações. </span></span><br />
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</div></span>Administrando a Motivaçãohttp://www.blogger.com/profile/10025499945579056147noreply@blogger.com3